Endlich – die Wertstromorientierung kommt

Von den 11 Unternehmen, die ich seit Juni besucht habe, hatten 8 die Frage

Wie können wir unsere Point-Kaizen-Aktivitäten wieder Luft einhauchen?

Zum Teil waren diese Unternehmen weit gekommen.

 

Sie hatten ihre 5S-Aufgaben sauber erledigt, Rüstzeiten verkürzt und Shopfloor Management sowie TPM eingeführt – doch die Aktivitäten flachten ab – es war ja anscheinend alles getan. Die Anzahl der Ideen nahm ab und es musste immer wieder gepusht werden, um weitere Verbesserungen zu erzielen.

Nun ja – dies ist ein ganz normales Phänomen. Auch die Point-Kaizen-Aktivitäten verlaufen nach der allseits bekannten Lebenszykluskurve ab, so dass sie nach einem starken Anstieg abflachen. Also weit entfernt von einem selbsttragenden Veränderungsprozess. Dies ist und war vorhersehbar und wurde von mir schon häufig beschrieben.

Ich möchte hier nicht als Schulmeister auftreten, doch Point-Kaizen ist nicht das Mittel, die Welt zu verändern. Wenn ich z.B. SMED oder TPM flächendeckend durchführe und nicht wertstromorientiert, fühle ich mich vielleicht gut, betreibe aber Verschwendung. Denn ohne Wertstrom weiß ich gar nicht, wo der Engpass liegt, weiß ich nicht, welche Maschinen Priorität haben, weiß ich also nicht, wo meine Probleme liegen, wo meine Probleme verursacht werden und wo ich meine Probleme als erstes angehen muss.

Um weiter zu kommen, um wirklich Lean zu werden, und nicht nur 3 – 5% Produktivitätssteigerung zu erreichen, sondern 10 – 15% Produktivitätsverbesserung zu generieren, muss ich in die Wertstromorientierung. Das heißt, ich muss produktgruppenspezifische Wertströme aufnehmen und zwar von der Kundenbestellung bis zum Ausliefern des Produktes an den Kunden – also end to end. Nur so komme ich weiter und generiere Handlungsfelder, die zielgerichtet den Fluss verbessern und die Produktion weiter optimieren. Nur mit der Wertstromorientierung werde ich zu einem gesteuerten KVP kommen und damit den ersten Schritt machen, Lean Management nachhaltig im Unternehmen zu verankern.

Parallel zur Wertstromorientierung sollte dann das Thema Veränderung des Mindsets angegangen und die Erfolgsfaktoren Vorbildfunktion der Führung und Durchdringung ins Auge gefasst werden.

Nun, warum ist dies so wichtig?

In 7 von den 8 Unternehmen war die Einführung von Point-Kaizen die Aufgabe des Lean Offices, des Lean Managers oder des KVP-Beauftragten – also waren die Führungskräfte kaum eingebunden. Doch um den Mindset zu verändern und um Nachhaltigkeit zu erlangen, müssen die Führungskräfte integriert werden und diese ihre Vorbildfunktion wahrnehmen. Darüber hinaus kommen durch die Wertstromorientierung neue Aufgaben und Vorgehensweisen auf die Führungskräfte zu, die diese im Sinne des Lean Management-Gedankens Werte ohne Verschwendung schaffen erledigen müssen. Geschieht dies nicht, werden die Führungskräfte nicht integriert, dann wird die Initiative im Sande verlaufen. Dies wird auch der Fall sein, wenn die Durchdringung nicht gewährleistet wird.

Ich weiß nicht, warum sich die Manager so schwer damit tun, das Thema Durchdringung anzugehen.

Durchdringung schaffen bedeutet

  • die Umsetzung von Projekten beschleunigen,
  • den Mindset der Mitarbeiter verändern,
  • die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen,
  • die Mitarbeiter zum Mitdenken anregen,
  • den KVP-Prozess zu steuern und gezielt zu beeinflussen,
  • die Agilität des Unternehmens zu steigern,
  • die Führungsfähigkeiten von Jungmanagern zu testen und zu entwickeln.

Durchdringung schaffen ist also eine Investition in die Zukunft mit einem Return of Investment von unter einem Jahr und einem jährlichen Benefit von mindestens 3 – 5% Kostenreduzierung. Welche Investition in Anlagen und an angeblichen Optimierungsprojekten kann dies aufweisen?

Warum ist dies nicht möglich?

Scheitert es etwa daran, dass dies in das Budget von HR fällt oder weil Investitionen in Anlagen einen bilanzierbaren Wert darstellen und Ausbildung der Mitarbeiter nicht?

Ich habe hierfür überhaupt kein Verständnis.

Fassen wir zusammen

Diesen 8 Unternehmen, die in der Punkt-Kaizen-Falle stecken, habe ich geraten

  • eine Prozesslandkarte zu erstellen,
  • mit der Wertstromorientierung anzufangen,
  • die Vorbildfunktion der Führung auszubilden und
  • die notwendige Durchdringung zu schaffen,

um damit 10 – 15% Produktivitätsverbesserung zu generieren und den Lean Management-Gedanken nachhaltig im Unternehmen zu etablieren.

Nur so kommt man zu einem selbsttragenden Verbesserungsprozess.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

 

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