Frozen Zone

Heute hatte ich eine schöne Diskussion mit einem Mitarbeiter des Vertriebes. Ich hatte um das Gespräch gebeten, weil der Vertrieb quasi die Produktion gesteuert hat. Die Produktionsplanung war das Papier nicht wert, auf dem sie stand. Denn der Vertrieb steuerte wahllos um, zum Teil direkt in die Produktion hinein ohne die Fertigungssteuerung oder den Meister zu informieren. Ich habe ihn gefragt, warum das sein müsste. Der Vertriebsmanager hat mich versucht zu überzeugen, dass der Wunsch des Kunden heilig ist und das gesamte Unternehmen diesen Kundenwunsch realisieren müsste. „Der Kunde ist König, egal welchen Aufwand das kostet. Das ist doch Lean, Herr Wiegand?“

Ja, … aber

Die Fragen dazu kommen automatisch.

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Die Angst vor der eigenen Courage – dem Sprung von 5S zur Lean Production (Teil 1)

In den letzten Monaten treffe ich immer wieder auf Unternehmen, die auf dem Sprung stehen.

Die Einen stellen fest, dass punktuelle Verbesserungen schön sind, die großen Erfolge aber ausbleiben und fangen an, den Wertstrom ins Visier zu nehmen – endlich.

Die Anderen haben die Erfolge in der Produktion eingefahren und möchten die Früchte ihrer Arbeit auch wirklich ernten, indem sie den ganzen Wertstrom einschließlich der unterstützenden Bereiche ins Visier nehmen wollen.

Nun, schauen wir uns diejenigen an, die 5S-Aktionen erfolgreich durchgeführt haben und jetzt erkennen, dass sauber und schön nicht gleichzeitig erfolgreich ist.

Als ein wirklich schönes Beispiel war ich letztens in einer Motorenfertigung. Sie konnten vom Boden essen, alles vorbildlich und sauber. Shadow Board überall, nichts lag herum, alles hatte wirklich seinen Platz.

Ich war begeistert.

Aber dann fielen mir die vielen Gabelstapler auf, ein hin- und hergefahre ohne Beispiel. Mindestens 30 Gabelstapler waren unterwegs und die Zebrastreifen die wichtigsten Zeichen, um den Werksrundgang unbeschadet zu überstehen. Stolz wurde mir dann auch noch das neuerbaute Lager gezeigt. Die sogenannte Schaltzentrale des Unternehmens.

Nun, die anschließende Besprechung mit dem Vorstand würde schwierig werden – dachte ich jedenfalls. Doch dieser erlöste mich mit der ersten Frage aus meiner Zwickmühle.

Seine Frage lautete: „Wie können wir uns noch verbessern? Irgendwie geht es nicht voran und unsere Probleme sind nicht wirklich behoben.“

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Der Controller als Lean Manager (Teil 1)

Nur eine Idee – oder eine Chance?

Das heutige Rollenverständnis

Vor 1 ½ Jahren haben wir einen Workshop abgehalten und den Wertstrom in einem Unternehmen aufgezeichnet. Jede Funktion hatte eine eigene Bahn, auf der die einzelnen Tätigkeiten vermerkt wurden, die diese Funktion zur Abwicklung des Auftrages beigetragen hat. Natürlich hatte auch das Controlling eine sogenannte „Schwimmbahn“. Da der Beitrag des Controllings darin bestanden hat, retrospektiv aufzulisten, was gut und nicht so gut gelungen war, daraus aber keine Handlungsfelder für die Zukunft abgeleitet wurden, war der Beitrag des Controllings einfach nur Waste – Verschwendung.

In solchen Fällen kleben wir auf diese Tätigkeiten rote Punkte. Der Controller war entsetzt und fühlte sich benachteiligt, in seiner Aufgabe falsch verstanden und außerdem Lean – was sollen wir damit?

Danach sollte ich beim CFO antreten zum Rapport, der mir dann prompt erklärte, wie wichtig denn der Controller sei und überhaupt, ohne Controlling geht gar nichts.

Die Frage, was er persönlich, respektive seine Abteilung, zur Wertschöpfung im Sinne des Kundennutzen beiträgt, verblüffte ihn und blieb erst einmal unbeantwortet. Angriff schien ihm damals die beste Verteidigung.  „Wieso Kundennutzen, wir sind das Controlling und nicht die Produktion. Ohne uns klappt sowieso nichts“, kam es wie aus der Pistole geschossen. Mir war damals nicht danach klein beizugeben, sondern nach Gegenangriff. „Der Controller guckt ins Kielwasser, um das Schiff zu steuern und trägt absolut nichts dazu bei, die Wertschöpfung zu unterstützen“, führte ich aus. Nun, das war der Moment des Rausschmisses, dachte ich wenigstens. Doch es kam anders. 4 Stunden später hatte ich einen neuen Termin und 4 Wochen danach die Idee für ein Kennzahlensystem, das die Wertschöpfung unterstützen konnte.

Heute ist er einer der größten Lean-Fans, den ich kenne. Was war passiert?

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