Lean macht erfolgreich (Teil 4)

Erfolgsfaktor 4: Ganzheitlicher Ansatz

Eine grundlegende Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung von Lean Management bildet natürlich das Verständnis der Methoden und das Wissen, diese im richtigen Umfeld für die richtige Aufgabe einzusetzen.

Hier gibt es leider nur einige Wenige, die Lean wirklich verstanden haben, das optimale unternehmensspezifische Produktionssystem erkennen und darauf aufbauend den Veränderungsprozess vom IST zum SOLL führen.

Einige haben mit Punkt KAIZEN scheinbare Erfolge feiern können, sicher ein guter Einstieg, aber nur selten wirklich mit durchschlagendem Erfolg verbunden. Viele dieser Anstrengungen sind nach einiger Zeit versandet oder dem Controller zum Opfer gefallen. Denn allzu viele haben z.B. ihre scheinbaren 80% Rüstzeitreduzierungserfolge gefeiert, doch nicht erkannt, dass dies sich nur dann ergebnismäßig auswirkt, wenn diese Maschine im Engpass gestanden hat. Wenn nicht, versandet der Erfolg im Nirgendwo.

Ganzheitlich die Methoden anzuwenden heißt, zuerst auf das System zu schauen und die Prinzipien festzulegen, nach denen das System funktionieren soll.

Im indirekten Bereich, wie z.B. im Engineering, in der Entwicklung oder bei Dienstleistungsunternehmen kommt eine weitere Schwierigkeit hinzu. Das Produkt der administrativen Bereiche ist die Information. Die ist bekanntlich flüchtig und schwer zu erfassen. Deshalb tun sich viele Unternehmen schwer, solche Projekte erfolgreich zu managen. Hier ist Wissen, Erfahrung und ganzheitliches Denken gefragt und unabdingbar für den Erfolg.

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15 Minuten täglich – kein Durchbruch aber ein Anfang ohne Ende

Warum findet man in vielen Unternehmen Lean mit Punkt-Kaizen, wie z.B. 5S-Events verbunden? Ganz einfach: Diese laufen abteilungsintern, also bieten sie kaum Konfliktstoff und berühren keine Hoheitsgebiete anderer Führungskräfte. Eben – lean super light.

Warum aber scheitern so viele Punkt-Kaizen-Initiativen trotzdem und landen auf dem Projektfriedhof?

Nun zuerst einmal, weil es Projekte sind, die immer wieder am Leben gehalten werden müssen – also Aufwand darstellen und der Return of Investment – wenn überhaupt marginal ist. Denn mit Punkt-Kaizen werden keine Abläufe verändert, Engpässe beseitigt oder gar Prozesse quer durch alle Funktionen optimiert.

Hier aber liegt die eigentliche Stärke eines Lean-Ansatzes die End-to-End-Prozesse, also den Wertstrom zu optimieren und alle unterstützenden Abläufe auf die Wertschöpfung auszurichten. Hiermit gelingt es, einen Return of Investment von unter einem Jahr zu generieren.

Deshalb sind wir Anhänger des gesamtheitlichen Ansatzes und machen Punkt-Kaizen-Initiativen nur projektbegleitend, um

  • die Mitarbeiter in das Lean-Denken einzubeziehen,
  • sie die Vorteile eines Denkens in Verschwendungen selbst erleben zu lassen,
  • sie ein Teil der Lean-Bewegung werden zu lassen und
  • den Mindset der Mitarbeiter langfristig zu verändern.

Deshalb besteht Punkt-Kaizen bei uns nicht aus 5S-Events sondern aus

  • Beseitigung von Verschwendung in meinem Arbeitsbereich,
  • Einhaltung der EHSQ- (Environment, Health, Safety, Quality) Regeln und Beseitigung von EHSQ-Problemen,
  • Sauberkeit und Ordnung sowie
  • Einhaltung von Standards (5S).

Hierbei nehmen wir uns zum Beispiel einen Verantwortungsbereich eines Teamleiters zwei Tage lang vor und machen in diesem Bereich eine Lean-Initiative mit allen Mitarbeitern als Kick-off – natürlich gut vorbereitet:

  • Vorher geschult
  • Container besorgt
  • Flächen für Schrott identifiziert
  • Farbe besorgt
  • etc.

Nach dieser Aktion legen wir folgende Prinzipien fest

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