Lean und Industrie 4.0 – Gegensatz oder Ergänzung

In diesen Tagen der Hannover Messe wird viel über das Thema Industrie 4.0 diskutiert. Was bedeutet diese Initiative für das Thema Lean? Löst es Lean ab? Macht es Lean überflüssig?

Nun, fangen wir erst einmal an, darüber nachzudenken, was Industrie 4.0 überhaupt für Ziele hat. Industrie 4.0 ist ein Gedankenmodell zur Integration der Information – Internet der Dinge – von Mensch und Maschine zu einem noch effizienteren und effektiveren Produktionssystem. Das Gedankenmodell der Lösgröße eins zu Produktionskosten einer Großserie bildet den Kern. Dies unterstützt in jeder Beziehung den Lean-Gedanken „Werte ohne Verschwendung schaffen“ und bildet die konsequente Fortführung des „Business on Demand“-Gedankens, nämlich der gleichzeitigen Optimierung der vier Wettbewerbsfaktoren

  • Verfügbarkeit
  • Individualisierung
  • Qualität
  • Kosten

Das Gedankenmodell und die damit verbundenen Bestrebungen der Integration, Maschine und Mensch kann diese Anforderungen unterstützen und die damit verbundenen Ziele erreichbar machen.

Die vielmals diskutierten Befürchtungen, dass dies Arbeitsplätze kosten würde, scheint mir unbegründet. Dies mag für die einzelnen Fertigungen der Fall sein und dazu führen, dass Arbeitsplätze verloren gehen. Doch wird es auch dazu führen, dass Industrien und Arbeitsplätze aus Niedriglohnländern nicht mehr in diese verlagert, sondern zurückgeholt werden können. Insgesamt wird es dazu führen,

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Der Controller als Lean Manager (Teil 3)

Schauen wir zurück auf den Controller, der seine Aufgabe darin sieht, die Zahlen von links nach rechts und von rechts nach links zu drehen und Auswertungen nach Auswertungen zu machen, ohne die Wertschöpfung für die Mitarbeiter vor Ort zu unterstützen oder für den Kunden etwas wertvolles zu erarbeiten.

Die Rolle des Controllers könnte jedoch einen großen Wertbeitrag für das Unternehmen bilden, wenn der Controller sich auf das Denken in Effizienzen einlässt, mit der Einführung eines Lean Cost Managements einen Wertbeitrag liefert und versucht, die Wertschöpfung in den zentralen Fokus seiner Arbeit zu stellen.

Der Controller kann sich für diese Rolle qualifizieren,

  • in dem er seinen Bereich als Vorbild effizient, kundenorientiert und nach Lean-Gesichtspunkten gestaltet,
  • in dem er ein wertorientiertes Rechnungswesen mithilfe des Lean Cost Managements aufbaut,
  • in dem er auf eine ursachengerechte Kostenverteilung mit Hilfe der Prozesskosten-rechnung achtet,
  • in dem er den wertschöpfenden Bereichen Zahlen, Daten und Fakten zur Verfügung stellt, die denen auf jeder Leitungsebene die Möglichkeit gibt, die richtigen Schlüsse zu ziehen, Erfolge sichtbar zu machen und Fehlentscheidungen vorzeitig zu erkennen,
  • in dem er seine Qualifikationen als Lean-Manager unter Beweis stellt und das Lean-Projekt führt und verantwortet,
  • in dem er beweist, dass er die Erfolgsfaktoren zur Abwicklung von Lean-Projekten beherrscht und die gegenseitigen Wechselwirkungen kennt.

Voraussetzung für all dies ist natürlich die Führungsfähigkeit des Menschen. Denn der Lean-Manager ist vor allem ein Menschenführer und -begleiter. Die Methoden und Werkzeuge sind Mittel zum Zweck. Sie unterstützen die Veränderung. Verändern muss sich aber der Mensch in seiner Denk- und Handlungsweise. Es gilt, die Kundenbrille aufzusetzen, ob interner oder externer Kunde, denn alle Arten der Produktion dienen nur einem: Der Erfüllung des Kundenwunsches.

Eine weitere Voraussetzung scheint selbstverständlich, ist es aber nicht.

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Lean macht erfolgreich (Teil 1)

Ergebnisse einer Studie

Insgesamt nahmen 771 Unternehmen und Organisationen aus allen Branchen aus acht europäischen Ländern an der Lean Management Studie 2009 teil (Quelle: Abegglen Bericht – Lean Management Studie 2009).

Das Spektrum der Teilnehmer reicht von kleinen Firmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von unter 100 Mio. € bis hin zu großen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von über 400 Mio. €. Damit repräsentiert die Lean Management Studie einen breiten Querschnitt von mittelständischen Unternehmen, Konzerneinheiten und Verwaltungsorganisationen.

Um die Studienteilnehmer nach ihrer Performance zu gruppieren und in der Anwendung von Lean gegenüberstellen zu können, wurden sie in quantitativen und qualitativen Aspekten beurteilt.

  • Diese umfassen neben klassischen Kennzahlen wie EBITDA pro Mitarbeiter, Liefertreue, Ausschuss-/Reklamationsrate und Lagerumschlag auch qualitative Aspekte wie Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Implementierungsrate, Absenzen/Krankenstand sowie systembezogene Aspekte wie Führung, Zeitmanagement und Unternehmenskultur.

Die Bewertung erfolgte durch die Studienteilnehmer in einer Selbstbeurteilung mit einem Punktesystem, bei welchem 0 die tiefste und 4 die höchste Punktzahl/Leistungsstufe darstellt. Aus der sich ergebenden Gesamtpunktzahl wurden folgende Performance-Kategorien definiert:

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Mit den Gabelstaplern auf Du und Du

Letztens bin ich wieder durch ein Unternehmen geführt worden, dass Lean ist – Aussage des Geschäftsführers. Wie konnte ich ihm widersprechen?

Nach dem obligatorischen Rundgang frage er mich ganz euphorisch: „Das ist doch lean, oder? Was müssen wir noch machen?“ Nun, was sollte ich jemandem sagen, der eine super aufgeräumte und toll aussehende Produktion hatte? 5S vom feinsten sozusagen. Der mich aber von vorne nach hinten und nicht von hinten nach vorne durch die Produktion geführt hat. Dann auch noch stolz auf sein Lager war, welches er ganz lean als Supermarkt bezeichnete. Dann die wunderbar markierten Transportwege, die sich als Autobahnen für Gabelstapler herausstellten. Mit Maximalspeed wurde da alles wieder aus dem Supermarkt transportiert.

Ich habe darum gebeten, uns an einen Ort zu bringen, an dem man die ganze Fertigung übersehen konnte. Mühsam sind wir dann auf eine Plattform geklettert, die früher für die Kranfahrer angelegt worden war. Nun, dort standen wir also und haben uns seine wirklich schön aufgeräumte Firma angeschaut. Auch von hier oben konnte man sehen, welche Mühen und Energie in die 5S-Aktion gesteckt worden war, fast in Perfektion ausgeführt.

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6ς oder Lean?

6ς – Six Sigma ς ist eine Kennzahl für Prozesssicherheit. Sie gibt an, wie sicher Prozesse sind. Lean schafft Werte ohne Verschwendung und identifiziert die richtigen Prozesse wie z.B. Engpässe, Schrittmacherprozesse oder Prozesse, die den Kundentakt beeinflussen. Viele große Unternehmen haben hunderte von Mitarbeitern zu Green Blackbelts ausgebildet und eingesetzt, um Prozesse sicherer zu machen. … Read more