Die Lean-Lüge

In diesem Jahr habe ich sicher 20 Unternehmen besucht, die eine amerikanische Führung haben bzw. von Private Equity-Unternehmen geführt werden.

Bei allen das gleiche Phänomen – Lean Audit-Erfüllung 90% und besser.

Ich schau mir ja pro Jahr mindestens 50 bis 60 Unternehmen an. Der Lean-Grad war nach meiner Schätzung bei den Besten um die 70%, bei den oben erwähnten Unternehmen nicht höher als 50%. Nicht, weil ich böswillig beurteile oder kleinlich bin, sondern weil diese Unternehmen es nicht verstanden haben.

Bei dem einen gehe ich mit beiden Geschäftsführern in die Fertigung, bleibe stehen – beide gehen weiter. Nach 20 Metern bemerken sie dann, dass ich nicht folge, drehen sich um und dann: Wir brauchen eine Stunde, bis wir die 20 Meter gegangen sind. Themen wie Ordnung und Sauberkeit, Probleme bei Umwelt, Sicherheit und Qualität sowie Verschwendung in den 20 Metern zuhauf.

Bei einem anderen Unternehmen mit einem Lean-Grad von 92%: hoch automatisiert. OEE angeblich 73%. Beim Rundgang standen 50% und dann – Bestände über Bestände – zum verrückt werden. Im angegebenen Engpass – kein SMED – kein Lean Maintenance – nichts, was die kritischste Stelle im Produktionsablauf optimieren würde – und dann Lean-Grad: 92%?

„Wonderful, the Germans“

Wiederum, ein anderes Unternehmen macht Lean, TPM und KVP in Excellence, hat Mitarbeiter abgestellt für den KVP-Prozess, Durchdringung geschaffen, alles, was man haben muss, um erfolgreich zu sein. Und … alle Aktivitäten verpuffen fast gänzlich … Lean wird abgearbeitet, KVP nicht gesteuert und an den Abteilungsgrenzen ist Schluss, also keine Schnittstellen-übergreifende Optimierung und das schlimmste … es wird nicht gemessen.

Sie wissen ja – wenn ich nicht messe, habe ich keinen Erfolg.

Es erinnert mich stark an ein Projekt.

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Lean macht erfolgreich (Teil 3)

Erfolgsfaktor 3: Mindset verändern

Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren Lean ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir 2 Phänomene beobachten.

  1. Der Lean-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der Lean-Grad.
  2. Der Lean-Grad scheint auf einem Niveau angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.

Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der Lean-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen zu erreichen: d. h. es ist nicht gelungen, den Mindset der Mitarbeiter nachhaltig zu verändern.

Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite Lean-Zentrale etabliert und Lean-Experten in die Werke entsendet haben. Das Verhältnis Lean-Experte zu Anzahl des Mitarbeiters, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 100 bis 1 : 300. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 300 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können?

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