Lean macht erfolgreich (Teil 3)

Erfolgsfaktor 3: Mindset verändern

Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren Lean ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir 2 Phänomene beobachten.

  1. Der Lean-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der Lean-Grad.
  2. Der Lean-Grad scheint auf einem Niveau angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.

Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der Lean-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen zu erreichen: d. h. es ist nicht gelungen, den Mindset der Mitarbeiter nachhaltig zu verändern.

Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite Lean-Zentrale etabliert und Lean-Experten in die Werke entsendet haben. Das Verhältnis Lean-Experte zu Anzahl des Mitarbeiters, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 100 bis 1 : 300. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 300 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können?

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Lean macht erfolgreich (Teil 1)

Ergebnisse einer Studie

Insgesamt nahmen 771 Unternehmen und Organisationen aus allen Branchen aus acht europäischen Ländern an der Lean Management Studie 2009 teil (Quelle: Abegglen Bericht – Lean Management Studie 2009).

Das Spektrum der Teilnehmer reicht von kleinen Firmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von unter 100 Mio. € bis hin zu großen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von über 400 Mio. €. Damit repräsentiert die Lean Management Studie einen breiten Querschnitt von mittelständischen Unternehmen, Konzerneinheiten und Verwaltungsorganisationen.

Um die Studienteilnehmer nach ihrer Performance zu gruppieren und in der Anwendung von Lean gegenüberstellen zu können, wurden sie in quantitativen und qualitativen Aspekten beurteilt.

  • Diese umfassen neben klassischen Kennzahlen wie EBITDA pro Mitarbeiter, Liefertreue, Ausschuss-/Reklamationsrate und Lagerumschlag auch qualitative Aspekte wie Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Implementierungsrate, Absenzen/Krankenstand sowie systembezogene Aspekte wie Führung, Zeitmanagement und Unternehmenskultur.

Die Bewertung erfolgte durch die Studienteilnehmer in einer Selbstbeurteilung mit einem Punktesystem, bei welchem 0 die tiefste und 4 die höchste Punktzahl/Leistungsstufe darstellt. Aus der sich ergebenden Gesamtpunktzahl wurden folgende Performance-Kategorien definiert:

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Point-Kaizen in der Administration – ein Desaster

Ich bin ja wirklich ein geduldiger Mensch, aber was ich diese Woche wieder erlebt habe.

Einfach unfassbar.

Da erzählt mir ein Geschäftsführer ganz stolz, dass sie jetzt Lean Administration einführen, aber nicht so richtig weiterkommen und er fragte, wie man denn den Mindset der Mitarbeiter nur verändern könnte, ich wäre doch der Spezialist in diesen Fragen. Nach meiner Frage, „Was haben Sie denn bisher gemacht?“, kam wie aus der Pistole geschossen ganz stolz „5S im Büro – das ganze Programm. Büros und Schreibtische aufgeräumt, reihenweise Kühlschränke, Kaffeemaschinen, Drucker und Blumen entfernt, Clean Desk eingeführt und, und, und.“

Dann habe ich ihn gefragt, wie er Lean in der Produktion eingeführt hätte. „Da haben wir die Arbeitsbereiche identifiziert und dann 5S gemacht“. „Ach so, Sie haben nicht die Spinte der Mitarbeiter aufgesperrt, die Fotos entfernt, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorgeschrieben, wie sie ihre Hosen aufhängen sollen und wo sie ihr Portemonnaie hinlegen sollen?“ „Nein, natürlich nicht“, war seine empörte Antwort. „Ach so, und warum machen Sie dieses mit ihren Mitarbeitern in den Büros?“ „Sie meinen …“ „Ja, ich meine …“ Da hat er es verstanden.

Haben sie es da draußen jetzt auch verstanden?

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Und der Elfenbeinturm bewegt sich doch

Gestern war ich bei dem Vorstand eines großen mittelständischen Unternehmens, dass wir in der Fertigung unterstützt haben. 3 Wochen zuvor hatte mich der Lean Experte angesprochen. „Ich schaffe es einfach nicht das Management für Lean zu begeistern. Alle warten darauf, dass sie auch mal etwas zum Thema Lean unternehmen. Zwar unterstützt der Vorstand das Projekt und hilft uns sehr, aber der Elfenbeinturm selbst lebt in Frieden – ohne Lean. Dabei wäre es für die Mitarbeiter so wichtig, ein Signal aus der Führungsetage zu bekommen: „Wir stehen hinter Lean und leben es selbst.“

Er wollte, dass wir einen Führungskräfteworkshop durchführen und Top Down dann die Treppe kehren. Eigentlich der richtige Ansatz.

Ich habe ihm unser Lean Office Management gezeigt mit den Themen Verschwendung, 5S, Mail- und Besprechungsknigge.

Und er meinte: „Dann können die Herren, die nie Zeit haben, es dann machen, wenn sie Lust haben. Das ist die Idee!“

Das hat uns gestern auch der Vorstand gesagt, als ich ihm unser interaktives, multimediales Lernsystem Lean Office Management vorgestellt habe.

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