Was ist los in deutschen Unternehmen – Teil 2

Vorbildfunktion - Publicdomain svgsilh.com

zu 3) Produktivitätsverbesserung in der Fertigung In der Wiegands Warte vom 24. Oktober 2017 mit dem Titel Endlich – die Wertstromorientierung kommt habe ich beschrieben, dass viele Unternehmen an einer Schwelle stehen und mit ihren Lean-Aktivitäten nicht richtig weiterkommen. Kaum Produktivitätsverbesserungen, eher Stillstand als Fortschritt. Die Lösungsansätze aus diesem Dilemma sind 3.1 Die Vorbildfunktion der Führung ausbauen 3.2 Durchdringung schaffen … Weiterlesen

Grundsätze und Prinzipien erfolgreichen Managements (2)

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Vorbildfunktion der Führung: Schaffe Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern. Gib keine Antworten, sondern stelle Fragen und beteilige den Mitarbeiter an der Problemlösung. Unterstütze und begleite aktiv den Veränderungsprozess: selbst vor Ort gehen, Entscheidungen treffen, Ergebnisse einfordern, Erfolge anerkennen. Sei Vorbild. Erwarte nicht allein Veränderungen von Mitarbeitern, sondern beginne bei dir. Delegiere: Akzeptiere also Lösungen, die in Workshops mit den Mitarbeiter erarbeitetet … Weiterlesen

Wie de-motiviere ich meine Mitarbeiter – 2 Beispiele (Teil 1)

Mitarbeiter - Publicdomain svgsilh.com

Erstes Beispiel Lean Administration in den indirekten Bereichen wird für viele Unternehmen immer wichtiger. Der wertschöpfende Anteil in diesen Bereichen liegt im Durchschnitt unter 50% und dies bei dem allseits attestierten Fachkräftemangel und Überlastung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Große Potenziale sind dort zu holen – wenn man es richtig macht! Da wir das Thema Lean Administration vor 12 Jahren als … Weiterlesen

Kuscheln verboten

Führung statt Kuscheln, das ist Demokratur

Sorry, liebe Wiegands Warte-Leser. Ich war nicht faul in den letzten Monaten, sondern habe an meinem neuen Buch gearbeitet, dass Ende des Jahres beim Springer Verlag veröffentlicht wird. Der Titel lautet: Wege aus der Digitalisierungsfalle – Mit Lean Management erfolgreich in die Industrie 4.0. Ich werde mich bemühen, jetzt wieder häufiger zu schreiben und die liegengebliebenen Themen aufzuarbeiten. Eines dieser … Weiterlesen

Führungsleitlinien – Showprogramm for Customer? (2)

Vision, Ziele oder Führungsleitlinien bringen nichts, wenn man diese nicht operationalisiert. Das heißt, alle, aber wirklich alle, Führungskräfte und Mitarbeiter müssen an der Verwirklichung jeden Tag arbeiten. Wenn der Kunde im Zentrum unseres Handelns steht, sollte man mit dem Kunden sprechen und seine Wünsche kennen. Wenn dieser kürzere Lieferzeiten wünscht und bessere Qualität, dann müssen Projekte initiiert werden, die da … Weiterlesen

Vom Trouble Shooter zur Führungskraft

Bezahlen wir unsere Manager nicht dafür, dass sie managen, Probleme lösen und Trouble Shooting betreiben? Typischerweise werden meistens die Manager gefördert, die Trouble Shooter sind – die also im Rampenlicht stehen und in ihrem Bereich Probleme erfolgreich gelöst haben. Aber sind dies die wirklich guten Manager, die in ihrem Bereich Probleme entstehen lassen, um diese dann mit lautem Getöse zu … Weiterlesen

Lean macht erfolgreich (Teil 3)

Erfolgsfaktor 3: Mindset verändern

Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren Lean ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir 2 Phänomene beobachten.

  1. Der Lean-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der Lean-Grad.
  2. Der Lean-Grad scheint auf einem Niveau angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.

Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der Lean-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen zu erreichen: d. h. es ist nicht gelungen, den Mindset der Mitarbeiter nachhaltig zu verändern.

Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite Lean-Zentrale etabliert und Lean-Experten in die Werke entsendet haben. Das Verhältnis Lean-Experte zu Anzahl des Mitarbeiters, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 100 bis 1 : 300. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 300 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können?

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Lean macht erfolgreich (Teil 1)

Ergebnisse einer Studie

Insgesamt nahmen 771 Unternehmen und Organisationen aus allen Branchen aus acht europäischen Ländern an der Lean Management Studie 2009 teil (Quelle: Abegglen Bericht – Lean Management Studie 2009).

Das Spektrum der Teilnehmer reicht von kleinen Firmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von unter 100 Mio. € bis hin zu großen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von über 400 Mio. €. Damit repräsentiert die Lean Management Studie einen breiten Querschnitt von mittelständischen Unternehmen, Konzerneinheiten und Verwaltungsorganisationen.

Um die Studienteilnehmer nach ihrer Performance zu gruppieren und in der Anwendung von Lean gegenüberstellen zu können, wurden sie in quantitativen und qualitativen Aspekten beurteilt.

  • Diese umfassen neben klassischen Kennzahlen wie EBITDA pro Mitarbeiter, Liefertreue, Ausschuss-/Reklamationsrate und Lagerumschlag auch qualitative Aspekte wie Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Implementierungsrate, Absenzen/Krankenstand sowie systembezogene Aspekte wie Führung, Zeitmanagement und Unternehmenskultur.

Die Bewertung erfolgte durch die Studienteilnehmer in einer Selbstbeurteilung mit einem Punktesystem, bei welchem 0 die tiefste und 4 die höchste Punktzahl/Leistungsstufe darstellt. Aus der sich ergebenden Gesamtpunktzahl wurden folgende Performance-Kategorien definiert:

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Mitarbeiterbelohnung – aber wie?

Und ich werde immer und immer wieder gefragt: „Was machen wir eigentlich mit unserem Vorschlagswesen?“ Oder: „Sollen wir die Lean-Teams belohnen?“

Nun, ich persönlich halte davon nicht viel, Geld für Lean zu geben, da ich denke: Verschwendung zu identifizieren und zu beseitigen, ist Aufgabe jedes Einzelnen bzw. des Teams, das zusammen arbeitet. Andererseits können Anreize ein starker Motivationsfaktor für den Menschen sein. Warum darauf verzichten? Wobei Geld eben nur eine kurzzeite Wirkung hat.

Für alle sichtbare Ehrenzeichen entfalten eine viel höhere Wirkung. Das fängt bei der Tafel im Eingang an, an der alle vorbeigehen. Dort kann man für jedes Team Audit-Smilies oder Auditergebnisse darstellen und/oder Anzahl der umgesetzten Verbesserungsideen. Dies sieht man zuweilen. Aber warum nutzt man z.B. nicht den Parkplatz als Belohnungssystem?

Nun, wie geht das?

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Wir ertrinken in Informationen und hungern nach Wissen

Wir ertrinken in Informationen und hungern  nach Wissen

John Naisbitt, Trend- und Zukunftsforscher

Letztlich habe ich einen Vortrag vor der Führungsmannschaft eines Unternehmens gehalten.

Als ich beginnen wollte, waren 3 Laptops noch aufgeklappt und 2 weitere Manager spielten mit ihrem I-phone. Als ich dann 2 Minuten nichts gesagt habe, guckten mich alle erwartungsvoll an. Nach einer weiteren Minute des Schweigens wurden 2 Laptops zugeklappt. Der 3. Teilnehmer schrieb fleißig weiter. Diesen habe ich dann gefragt: „Wie viele E-Mails er denn am Tag bekommen würde?“ Er antwortete – sogar etwas stolz: „So um 120“. Der Arme dachte ich bei mir und machte dann weiter. „Wie viel Sie und Sie und …“ Der Durchschnitt lag bei 80 – 100 Mails pro Tag und „nur“ 10 – 30 am Wochenende und in den Ferien – täglich, natürlich.

Bei meiner nächsten Frage kam dann Ruhe in die Zuhörerschaft, die lautete: „Wie viele Abgänge und Burn outs hatten Sie in den letzten 2 Jahren?“

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