Lean Urlaub

Stehen Sie auch mit dem Handy im Wasser oder telefonieren Sie am Strand? Sind Sie unabkömmlich und bricht ohne Sie alles zusammen? Gestalten Sie doch Ihren Urlaub einmal anders – gestalten Sie ihn Lean. Erklären Sie Ihrem Chef, dass Sie 2 x in der Woche Ihre E-Mails lesen und beantworten werden. Ansonsten würden Sie zur … Weiterlesen …

Lean Excellence braucht Leadership

Vorletzte Woche beim Lean Management Summit in der Schweiz und letzte Woche im Rahmen unseres Lean Circles haben wir sehr ausführlich über Führung gesprochen.

Viele Unternehmen haben Lean eingeführt und schöne Erfolge damit erzielt. Doch das Projekt „Lean“ in das alltägliche Tun und Handeln zu überführen, das heißt, den Mindset zu verändern und damit Lean in die Organisation zu verankern, gelingt nur wenigen. Die beiden Zauberworte für den nachhaltigen Erfolg heißen Führung und Durchdringung.

Da ich den Erfolgsfaktor Durchdringung schon eingehend diskutiert habe, möchte ich mich heute auf die Führung konzentrieren.

Für eine erfolgreiche Einführung von Lean ist das Committment der Führung ein absolutes Muss. Aber dies reicht nicht aus, um Lean nachhaltig zu implementieren – um den Mindset zu verändern. Hier wird Führung gefordert. Was heißt das?

1. Vom Manager zum Leader werden

Leadership heißt, dem Mitarbeiter Raum für eigene Entscheidungen geben, Ihm Verantwortung geben. Die Lösungen nicht vorgeben, sondern Ihn selbst an die Lösung heranführen und andere Lösungen als die eigene akzeptieren. Leitplanken vorgeben, führen, fordern und fördern. Leadership heißt aber auch:

2. Vorbild sein

Die Frage, kann ich ein Vorbild sein, impliziert die Frage, was muss ich tun, um ein Vorbild in Lean zu sein.

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Sind Sie auch schon „geleant“ worden?

Letztlich habe ich ein Gespräch mit einem Mitarbeiter eines Unternehmens aus der Dienstleistungsbranche geführt, der mir ganz stolz erklärte, dass er „geleant“ worden sei.

Abteilung für Abteilung würde jetzt „geleant“.

Unter anderem finden dann allmorgendliche Abteilungsgespräche statt, in dem jeder Mitarbeiter sagen muss, was er an diesem Tag zu tun gedenkt.

Sehr Lean oder etwa nicht?

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Wir ertrinken in Informationen und hungern nach Wissen

Wir ertrinken in Informationen und hungern  nach Wissen

John Naisbitt, Trend- und Zukunftsforscher

Letztlich habe ich einen Vortrag vor der Führungsmannschaft eines Unternehmens gehalten.

Als ich beginnen wollte, waren 3 Laptops noch aufgeklappt und 2 weitere Manager spielten mit ihrem I-phone. Als ich dann 2 Minuten nichts gesagt habe, guckten mich alle erwartungsvoll an. Nach einer weiteren Minute des Schweigens wurden 2 Laptops zugeklappt. Der 3. Teilnehmer schrieb fleißig weiter. Diesen habe ich dann gefragt: „Wie viele E-Mails er denn am Tag bekommen würde?“ Er antwortete – sogar etwas stolz: „So um 120“. Der Arme dachte ich bei mir und machte dann weiter. „Wie viel Sie und Sie und …“ Der Durchschnitt lag bei 80 – 100 Mails pro Tag und „nur“ 10 – 30 am Wochenende und in den Ferien – täglich, natürlich.

Bei meiner nächsten Frage kam dann Ruhe in die Zuhörerschaft, die lautete: „Wie viele Abgänge und Burn outs hatten Sie in den letzten 2 Jahren?“

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5 S in der Administration

Letzten Monat kam ein Hilferuf aus einem großen Unternehmen im Westen Deutschlands: „Wir haben 5 S im Büro gemacht und kommen nicht weiter. Wo bleiben die messbaren Effekte, von denen Sie immer berichten?“

Freitag war ich da.

Nun, was war geschehen? Das Unternehmen hatte flächendeckend mit großem Aufwand 5 S in der Verwaltung eingeführt. Die Schreibtische waren aufgeräumt, die Schränke einheitlich visualisiert, die Servicebereiche hervorragend organisiert und die Sitzungszimmer vorbildlich – 5 S im Büro also mit großem Engagement umgesetzt.

Meine Frage nach der Organisation der Ablage physisch und in der IT sowie die Frage nach einem E-Mail-Knigge und der Arbeitsorganisation fielen auf Unverständnis. „Ist das auch 5 S?“ Ja, wie wir es verstehen, eindeutig ja. Für uns besteht 5 S aus mehreren Elementen

  1. Schreibtisch und Büroorganisation
  2. Serviceflächen und Besprechungsräume
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Sehen lernen – Der Anfang

Sehen lernen – Der Anfang

Wenn Sie anfangen, diesen Weg zu gehen und wenn Sie ein noch besser Shopfloormanager, Werksleiter, Fertigungsleiter, Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Meister oder Lean Manager werden wollen, dann gibt es ein Element, dass Sie immer – wirklich immer – beherzigen müssen und nie wirklich vergessen dürfen.

Dieses Element heißt: Konsequenz.

Das heißt: Sie gehen durch die Fertigung und bemängeln, dass etwas im Weg steht, oder stellen fest, dass der Schatten da ist, aber der Besen nicht, dass Mitarbeiter ohne Grund durch die Fertigung laufen, dass ein Mitarbeiter etwas macht, was Sie vorher bemängelt haben, oder dass etwas nicht eingehalten wird, was Sie angeordnet haben, und, und, und …

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Shopfloor Management – eine Führungsaufgabe

Shopfloor Management – eine Führungsaufgabe

Letzte Woche wurde ich zu einem Besuch bei einem Unternehmen eingeladen, um die Vorteile von Lean Management mit dem Vorstand zu diskutieren. Bei solchen Gelegenheiten bitte ich immer darum, vorher eine ausführliche Werksbesichtigung zu machen. Hierdurch kann dann die Diskussion zielführender und an den wirklichen Unternehmensproblemen geführt werden und bleibt nicht im Theoretischen hängen.

Mein kleines Kurzaudit fängt schon vor dem eigentlichen Besuch an. D.h. bevor ich den Besucherplatz ansteuere, umfahre oder umgehe ich das Gelände, um die Außenanlagen zu besichtigen. Wie aufgeräumt ist es? Was steht herum? Wie sind Wegen gekennzeichnet? Wie viel Material liegt dort? Wieviel Mitarbeiter, wie viel Gabelstapler, wie viel LKWs/PKWs stehen, fahren herum? – Der erste Eindruck eben – Bei der eigentlichen Werksbesichtigung ist mir klar, dass ich nicht in die Problemfelder des Unternehmens geführt werde, sondern möglichst der Besucherpfad eingeschlagen wird. Doch mit der Bemerkung, dass ich gerne vom Kunden zum Lieferanten gehen würde, komme ich meistens durch. Also gehen wir den Wertstrom von hinten nach vorne ab.

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Erfolgsfaktor – Mindset verändern

Mindset, Manager und Auf-der-Stelle-Treten

Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren LEAN ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir zwei Phänomene beobachten.

  1. Der LEAN-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der LEAN-Grad.
  2. Der LEAN-Grad scheint an einem gewissen Grad angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.

Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der LEAN-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen, d. h. also, man hat den Mindset der Mitarbeiter nicht nachhaltig verändern können. Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite LEAN-Zentrale etabliert haben, die dann Abgesandte in ihren Werken haben.

Das Verhältnis LEAN-Experte zu Anzahl der Mitarbeiter, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 500 bis 1 : 900. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 500 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können. Dies ist eine Aufgabe, die nicht machbar ist. Nicht umsonst gibt es den Begriff Führungsspanne, diese beträgt im Unternehmen 10 – 20 Mitarbeiter pro Führungskraft.

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6ς oder Lean?

6ς – Six Sigma ς ist eine Kennzahl für Prozesssicherheit. Sie gibt an, wie sicher Prozesse sind. Lean schafft Werte ohne Verschwendung und identifiziert die richtigen Prozesse wie z.B. Engpässe, Schrittmacherprozesse oder Prozesse, die den Kundentakt beeinflussen. Viele große Unternehmen haben hunderte von Mitarbeitern zu Green Blackbelts ausgebildet und eingesetzt, um Prozesse sicherer zu machen. … Weiterlesen …