Shopfloor Management – eine Führungsaufgabe

Shopfloor Management – eine Führungsaufgabe

Letzte Woche wurde ich zu einem Besuch bei einem Unternehmen eingeladen, um die Vorteile von Lean Management mit dem Vorstand zu diskutieren. Bei solchen Gelegenheiten bitte ich immer darum, vorher eine ausführliche Werksbesichtigung zu machen. Hierdurch kann dann die Diskussion zielführender und an den wirklichen Unternehmensproblemen geführt werden und bleibt nicht im Theoretischen hängen.

Mein kleines Kurzaudit fängt schon vor dem eigentlichen Besuch an. D.h. bevor ich den Besucherplatz ansteuere, umfahre oder umgehe ich das Gelände, um die Außenanlagen zu besichtigen. Wie aufgeräumt ist es? Was steht herum? Wie sind Wegen gekennzeichnet? Wie viel Material liegt dort? Wieviel Mitarbeiter, wie viel Gabelstapler, wie viel LKWs/PKWs stehen, fahren herum? – Der erste Eindruck eben – Bei der eigentlichen Werksbesichtigung ist mir klar, dass ich nicht in die Problemfelder des Unternehmens geführt werde, sondern möglichst der Besucherpfad eingeschlagen wird. Doch mit der Bemerkung, dass ich gerne vom Kunden zum Lieferanten gehen würde, komme ich meistens durch. Also gehen wir den Wertstrom von hinten nach vorne ab.

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Erfolgsfaktor – Mindset verändern

Mindset, Manager und Auf-der-Stelle-Treten

Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren LEAN ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir zwei Phänomene beobachten.

  1. Der LEAN-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der LEAN-Grad.
  2. Der LEAN-Grad scheint an einem gewissen Grad angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.

Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der LEAN-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen, d. h. also, man hat den Mindset der Mitarbeiter nicht nachhaltig verändern können. Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite LEAN-Zentrale etabliert haben, die dann Abgesandte in ihren Werken haben.

Das Verhältnis LEAN-Experte zu Anzahl der Mitarbeiter, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 500 bis 1 : 900. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 500 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können. Dies ist eine Aufgabe, die nicht machbar ist. Nicht umsonst gibt es den Begriff Führungsspanne, diese beträgt im Unternehmen 10 – 20 Mitarbeiter pro Führungskraft.

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6ς oder Lean?

6ς – Six Sigma ς ist eine Kennzahl für Prozesssicherheit. Sie gibt an, wie sicher Prozesse sind. Lean schafft Werte ohne Verschwendung und identifiziert die richtigen Prozesse wie z.B. Engpässe, Schrittmacherprozesse oder Prozesse, die den Kundentakt beeinflussen. Viele große Unternehmen haben hunderte von Mitarbeitern zu Green Blackbelts ausgebildet und eingesetzt, um Prozesse sicherer zu machen. Waren es auch die richtigen … Weiterlesen

1.410.475 Handygespräche für den C5

16 Mio. € Verschwendung beim Autobau eines C5 Heute war ich auf dem Flughafen und habe eine Reklame gesehen. Citroen hat zur Entwicklung des C5 1.410.475 Handygespräche und 3.155.546 E-Mails gebraucht. Wahnsinn. Rechnet man für ein Handygespräch im Durchschnitt 2,5 Minuten, so sind das 14670 Manntage oder 73 Mannjahre. Nimmt man an, dass das Verfassen von technischen E-Mails im Durchschnitt … Weiterlesen

Prinzipien bestimmen das Verhalten

2. Wiegands Warte im Oktober 2011

Prinzipien haben die Welt verändert – und tun es heute noch. Die Römer bauten ihre Weltmacht auf 3 Prinzipien auf:

  1. alle Römer sind gleich
  2. als Römer bin ich unantastbar
  3. zusammen sind wir stark

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Die 4 Erfolgsfaktoren für nachhaltige Veränderung

1. Wiegandswarte im Oktober 2011

Neuer Lernansatz auf dem Lean Summit am 20./21. Oktober in Berlin

Bald 20 Jahre Erfahrung in der nachhaltigen Implementierung von Lean Management in Unternehmen haben mir immer wieder gezeigt, dass es 4 Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Veränderung des Mindset und der daraus wachsenden quantitativen Erfolge gibt.

Diese 4 Erfolgsfaktoren lauten:

  1. Commitment der Führung
  2. Ganzheitlicher Einsatz der Methoden
  3. Mindset verändern
  4. Nachhaltigkeit der Messbarkeit

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Banken gefährden die „Realwirtschaft“

Wiegands Warte September 2011

1.500 000 000 € oder 1,5 Mrd. € hat ein Casinojunkie oder seriöser „Investment Banker“ der UBS verzockt. Damit könnte man – wenn wir das in die sogenannte „Realwirtschaft“ übertragen – 10.000 neue Arbeitsplätze schaffen oder 100.000 Lean Senior Experts ausbilden welche wiederum mindestens 2 Millionen Menschen mit Lean Gedanken nachhaltig infizieren könnten.

D.h., diese 1,5 Mrd. € hätten in der Schweiz eine unglaubliche Effizienz- und Effektivitätssteigerung bewirken können, die die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Landes insgesamt langfristig gesteigert hätte.

Diese Opportunität zerstört durch zockende Investment Banker, die unser Geld vernichten oder sich über alle Maßen daran bereichern.

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Fachkräftemangel?

Wiegands Warte August 2011

Haben Sie auch zu wenig Fachkräfte? Oder können Sie schon absehen, dass Sie bald zu wenige haben werden?

Ich behaupte: Wir haben nicht zu wenig Fachkräfte

Noch vor 2 Monaten habe ich mit einem Eigentümer aus dem Mittelstand gesprochen, der Geschäft verloren hat, weil er die benötigten Ingenieurleistungen nicht erbringen konnte. Er wollte 5 neue Fachkräfte einstellen. Zuerst haben wir gemessen, dann Sofortmaßnahmen ergriffen und ein Projekt aufgesetzt.

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Mit Lean aus der Krise!

Wiegands Warte Mai 2009

„Top-Firmen setzen auf Lean“, „Mit Lean durch die Krise?“, „Mit Lean aus der Krise“ – diese und ähnliche Überschriften haben Sie sicher in den vergangenen  Wochen häufig gelesen. In der momentanen wirtschaftlichen Situation rückt Lean Management in den Mittelpunkt vieler Diskussionen.

Aber wie geht man denn jetzt mit Lean um? Ist Lean Management der Garant für Erfolg oder zeigt sich in der Krise, dass, wenn es hart auf hart kommt, doch die alten Mittel die richtigen sind?

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Jetzt zählt es: Liquidität erhöhen, Kosten senken, Umsatz steigern

Wiegands Warte Januar 2009

Vor ein paar Tagen wurden uns im Lenkungsausschuss eines großen Projektes wieder erstaunliche Ergebnisse präsentiert. Das Projekt wurde aufgesetzt, um Liquidität durch Bestandssenkung zu schaffen. Alle anderen Themen der Optimierung des Working Capitals (Forderungsmanagement etc.) waren abgearbeitet. Doch darauf, das Working Capital durch den Abbau von Beständen auf allen Produktionsstufen zu verringern, kam man erst zum Schluss. Dabei ist der Hebel riesig und schwankt meist von 1:5 bis 1:8 – durch die Bestandssenkung lässt sich zwischen fünf- und achtmal soviel Liquidität schaffen.

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