Warum ist messen so schwer?

1. These: Wer nicht misst, hat keinen Erfolg

Das heißt, wer den IST-Zustand am Anfang eines Projektes nicht misst, kann keinen Erfolg haben. Eine einfache Tatsache. Doch dies wird immer wieder vergessen.

Wie oft habe ich schon den Spruch gehört: „Herr Wiegand, das Chaos hätten Sie mal sehen sollen.“

Ach sooo!

Und warum gibt es keine Bilder vom Chaos, damit man stolz darauf sein kann, etwas verändert zu haben? Warum gibt es so wenig vorher/nachher Bilder oder ein, wie wir es nennen, „Look Book“, in dem man den Erfolg visualisiert hat, in dem die Veränderung dokumentiert ist?

Ich weiß es nicht.

2. These: Kennzahlen müssen selbsterklärend und nachvollziehbar sein.

Letztens habe ich groß an der Tafel die Ziele eines Unternehmens gesehen. Da stand zum Beispiel

„Wir wollen unseren EBIT von 6 auf 9% steigern.“

Toll, Klasse, Super – und was kann der Mitarbeiter dazu beitragen? Der weiß doch gar nicht, was EBIT heißt und was er dazu beitragen kann.

Früher sagte mein Großvater: „Wenn wir 800.000 DM Gewinn machen, bekommt ihr alle 400 DM Prämie“. Sofort waren die Mitarbeiter wach und unweigerlich kam die Frage „was müssen wir denn dafür tun?“ – und er hat es ihnen gesagt.

Warum also tauchen solche für die Mitarbeiter nicht transparenten Ziele allenthalben auf und nicht Ziele, die die Mitarbeiter kennen und an denen die Mitarbeiter mitarbeiten können – denn dafür sind es Mitarbeiter.

Warum also EBIT und nicht Wir müssen mit der gleichen Mannschaft mehr Umsatz machen oder wir müssen unsere Produkte schneller fertigen, dann brauchen wir weniger Bestände.

3. These: Eine Kennzahl, die nicht vom Einzelnen beeinflusst werden kann, ist keine gute Kennzahl

Ich brauche also nicht die Produktivität des Unternehmens in einer Abteilung auszuhängen, sondern ich brauche Prozesskennzahlen, die zum Beispiel der Teamleiter und seine Mitarbeiter beeinflussen können und an denen sie sehen können, ob sie gut oder schlecht gearbeitet haben. Wenn sie das nicht können, ist die Kennzahl wertlos für sie. Das heißt, wir müssen unsere Kennzahlen operationalisieren, stufengerecht herunterbrechen und damit dann Ziele für unsere Führungskräfte – vom Teamleiter bis zum Werksleiter – entwickeln.

Denn wenn sie das Unternehmensziel Durchlaufzeit halbe haben, muss derjenige, der die Durchlaufzeit beeinflussen könnte, wissen, was er dazu beitragen kann, dieses Ziel zu erreichen – vom Mitarbeiter bis zum Geschäftsführer – auf allen Ebenen und in allen Funktionen.

 

Nun, das hört sich einfach an, ist es aber nicht. Es ist mühsame Kleinarbeit, die Unternehmensziele herunterzubrechen (zum Beispiel mit A3) und dann für die einzelnen Teams zu entwickeln. Doch es lohnt sich, wenn alle an den Zielen arbeiten und das immer wieder als Teil der Führungskultur diskutiert wird und alle mit einbezogen werden, dann wird eine ungeheure Kraft entwickelt, die die Zielerreichung sehr wahrscheinlich werden lässt.

Aber bitte 2 Fehler vermeiden:

  1. Die Ziele jedes Jahr verändern und eine neue Sau durchs Dorf treiben.
  2. Jedem Bereich mehr als 2 bis 3 Ziele geben.

Und denken Sie immer daran:

Wenn Sie den Erfolg nicht messen, haben Sie keinen!

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

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