Was ist los in deutschen Unternehmen – Teil 2: Produktivitätsverbesserung

zu 3) Produktivitätsverbesserung in der Fertigung

In der Wiegands Warte vom 24. Oktober 2017 mit dem Titel

Endlich – die Wertstromorientierung kommt

habe ich beschrieben, dass viele Unternehmen an einer Schwelle stehen und mit ihren Lean-Aktivitäten nicht richtig weiterkommen. Kaum Produktivitätsverbesserungen, eher Stillstand als Fortschritt.

Die Lösungsansätze aus diesem Dilemma sind

3.1 Die Vorbildfunktion der Führung ausbauen

3.2 Durchdringung schaffen und

3.3 einen ganzheitlichen Ansatz praktizieren.

3.1 Altgedienten Führungskräften sagen, wie sie sich verhalten sollen? Geht das?

Ja, das geht – aber nicht mal eben so. Es bedeutet,

  • dass die Unternehmensleitung Führungsprinzipien und Führungsleitlinien nicht nur beschreiben müsste, sondern auch selbst vorleben müsste. Darüber hinaus muss Führung in diesen Leitplanken unternehmensweit eingefordert und kontrolliert werden.
  • für die Unternehmensleitung und den Eigentümer – Ziele vorzugeben und so zu operationalisieren, dass sie alle Führungskräfte auch die Meister oder Teamleiter vor Ort kennen und wissen, welchen Teil sie mit ihren Handlungen dazu beitragen können, um diese Ziele zu erreichen.
  • dass die Führungskräfte sich nicht nur in ihren Büros verstecken, sondern vor Ort sind und im Rahmen der Führungsleitlinien ihre Mitarbeiter fordern und fördern – also führen – damit die Mitarbeiter Teil des Ganzen werden lassen.

Ohne die Vorbildfunktion der Führung wird man kein Umdenken oder Mitdenken bei den Mitarbeitern erreichen. Nur, wenn die Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen, werden die Mitarbeiter ihre Einstellung verändern.

Um die erfolgreich zu gestalten, braucht man allerdings noch eine zweite Komponente – die Durchdringung.

3.2 Ein weiterer wirklicher Erfolgsfaktor, um aus dem Stillstand zu entfliehen und die Produktivität zu verbessern, ist eine Investition in die Mitarbeiter – also Durchdringung zu schaffen.

Das heißt, alle Führungskräfte, Teamleiter und Meister müssen ausgebildet und ihnen einen für sie spezifischen Methodenbaukasten zur Verfügung gestellt werden, damit sie in der Lage sind, aktiv am Problemlösungsprozess teilzunehmen und Probleme selbstständig lösen zu können. Geführt werden diese dann durch den Lean Manager, der diesen Verbesserungsprozess steuert und führt.

Hierbei ist es darüber hinaus notwendig, den Teamleitern, Meistern oder Abteilungsleitern 10 – 20% und den Lean Managern 50 – 100% ihrer Zeit für die Verbesserungsorganisation einzuräumen, um die Problemlösungskompetenz im ganzen Unternehme zu steigern und die Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen.

Doch dies scheitert meist daran, dass

  • die Führungskräfte sowieso keine Zeit haben.
  • -> Ja, dann müsste man die Führungskräfte vorher entlasten (siehe Punkt 1).
  • der Personaler kein solch hohes Ausbildungsbudget hat und jede Investition in Maschinen, IT-Projekten oder Steine – mit einem Return on Investment von 2 und mehr Jahren – wichtiger – weil kompromissfähiger – angesehen wird.

Die Veränderung des Mindsets der Mitarbeiter und damit der Weg in einen selbstgetragenen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuschlagen, gelingt nicht ohne Investitionen in die Mitarbeiter und dauert mindestens 2 – 3 Jahre. Doch es lohnt sich, die Intelligenz aller zu nutzen. Denn 3 – 5% Produktivitätsverbesserung nach Abzug der Kosten (Zeit der Mitarbeiter und Führungskräfte) bringt diese Investition in die Mitarbeiter, erhöht die Motivation und verbessert das Arbeitsklima.

3.3 Der ganzheitliche Ansatz

Hat man die Führungskräfte entlastet, die Führungsleitlinien vermittelt und die Durchdringung geschaffen, kann man nun in die Wertstromorientierung gehen.

Hierbei sei noch erwähnt, dass in den meisten Unternehmen, die ich besucht habe, 5S und Shopfloor Management umgesetzt waren. Falls dies nicht der Fall ist, kann man dies parallel zur Wertstromorientierung mit implementieren.

Die Wertstromorientierung betrifft den gesamten Auftragabwicklungsprozess – von der Kundenbestellung bis zur Auslieferung an den Kunden je Produktgruppe. Das heißt, alle Schnittstellen, die in dem Wertschöpfungsprozess involviert sind, müssen auf die Wertschöpfung ausgerichtet werden und diese unterstützen.

Um das nochmals klar zu benennen: Die Lean Management-Philosophie richtet sich auf die Erfüllung des Kundenwunsches – also den Wert, den der Kunden in dem Produkt sieht. Diesen Wert ohne Verschwendung zu schaffen, ist der Sinn eines produzierenden oder dienstleistenden Unternehmens. Das heißt, alles – jede Aufgabe, jede Tätigkeit – muss sich daran messen lassen, wie sie diesen wertschöpfenden Prozess unterstützen kann und die Organisation muss alles, aber wirklich alles tun, um diesen wertschöpfenden Prozess zu unterstützen.

Doch was trifft man in den Unternehmen an?

Zum Beispiel einen Vertrieb, der die Fertigung steuert, weil er ja so kundenorientiert ist. Das damit Verschwendung produziert wird, wird dieser falsch verstandenen Kundenorientierung geopfert.

Kundenorientierung heißt nicht, dem Kunden alle Wünsche bedingungslos zu erfüllen, sondern dem Kunden auch Regeln vorzugeben und Grenzen zu vereinbaren.

Der Einkauf, der der Fertigung vermeintlich billigere Betriebsmittel zur Verfügung stellt, die aber Qualitätsprobleme mit sich bringen und damit in der Gesamtbetrachtung letztlich teurer sind.

Die Fertigungssteuerung, die länger für die Auftragsbearbeitung braucht als die Fertigung des Produktes.

Die Logistik, die sich selbst optimiert und nicht die Fertigung ausreichend unterstützt.

Die Instandhaltung, die sich im Fire Fighting aufreibt, statt vorausschauend instandzuhalten, was die Fertigung dringend brauchen würde.

Und, und, und.

Doch nur durch die absolute Konzentration auf die Wertschöpfung werden mehr Produkte in kürzerer Zeit mit geringen Kosten (10 – 15%) hergestellt werden können.

4. Produktivitätsverbesserung durch Prozessorientierung

Kommen wir nun zur Königsdisziplin mit den höchsten Potenzialen und ja auch mit den größten Veränderungen für ein Unternehmen.

Glauben Sie mir – in 10 Jahren wird es kein auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähiges Unternehmen geben, das nicht prozessorientiert aufgestellt ist.

Genauso wenig, wie es heute kaum noch Unternehmen gibt, die in der Fertigung das Prinzip Werkstattfertigung beibehalten haben. Moderne Fertigungen sind prozessorientiert aufgestellt. Genau dies wird in der Zukunft auch für das gesamte Unternehmen gelten.

Nicht nur die Digitalisierung der Prozesse wird dies fördern, sondern auch die Potenziale von 15 – 25%, die gehoben werden können, müssen realisiert werden, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben. Wobei man sich ganz klar sein muss. Es hilft nicht, top down zu sagen, wir werden prozessorientiert und zeichnen das Organigramm neu.

Nein, jeder Mitarbeiter in der neuen Organisationsstruktur muss wissen, was seine zukünftigen Aufgaben sein werden und was von ihm in der neuen Struktur verlangt wird. Sicher ist dieses harte Detailarbeit, aber sie lohnt sich. Im Gegenteil, die Mitarbeiter und Führungskräfte sind motivierter und engagierter.

Warum?

  • Weil sie Verantwortung haben.
  • Weil sie ein Teil des Ganzen geworden sind.
  • Weil sie gefordert und gefördert werden.
  • Weil sie wissen, dass es auf sie ankommt und es Spass macht, etwas mitzugestalten.

In meinem Buch Der Weg aus der Digitalisierungsfalle: Mit Lean Management erfolgreich in die Industrie 4.0 beschreibe ich, wie dies gelingen kann und wie wichtig es ist, nicht den SAP‘s der Welt auf den Leim zu gehen, die in zweiseitigen Anzeigen viel versprechen und doch nicht halten können. Denn das wichtigste Element einer erfolgreichen Veränderung ist nicht das Programm sondern der Mensch, den man mitnehmen muss.

Was nutzt es, die Prozesse digitalisiert ablaufen zu lassen, wenn wir den Menschen, der diese bedient nur als Aufführungsorgan nutzen und ihn nicht daran teilhaben lassen?

Ein automatisierter Ablauf bei einer Bestellung eines Online-Händlers ist etwas überschaubares und kann bei stabilen Prozessen und selbststeuernden Regelkreisen erfolgreich eingeführt werden.

Doch Produktions- oder Dienstleistungsprozesse, in denen Maschinen ausfallen können, in denen der Mensch Entscheidungen treffen und Prozesse korrigieren muss, die also nicht stabil und selbststeuernd laufen, bietet die IT nur Unterstützung, kann aber nicht prozessführend sein. Vielleicht in 10 Jahren. Aber bis dahin ist es ein weiter Weg.

Ohne, dass wir die Führungskräfte mitnehmen und die Vorbildfunktion ausbilden, ohne, dass wir den Mindset verändern und ohne, dass wir alle an einem Strang ziehen und die gleichen Ziele verfolgen und für die gleichen Ziele als Teil des Ganzen arbeiten, werden wir die Zukunft nicht selbst gestalten können und rechts oder links überholt werden – und dann gestaltet werden.

Deshalb dürfen wir uns nicht mit dem IST zufriedengeben, sondern müssen für das SOLL brennen und dieses gestalten, gegen alle Abteilungsegoismen und falsch verstandenen Vorstellungen vom Management.

Denn es gibt viele Potenziale, die Sie heben können – Sie müssen es nur wollen!

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

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