Führen erlaubt

Führungskultur und Vorbild

In der Wiegands Warte Kuscheln verboten haben wir ein Unternehmen beschrieben, dass wir von der Funktions- in die Prozessorientierung gebracht haben, bei dem das Führungsverhalten aus unserer Sicht suboptimal war und dazu geführt hat, dass das Projekt länger gedauert hat und mögliche Effizienz- und Effektivitätspotenziale nicht gehoben werden konnten.

Jetzt möchten wir das zweite Unternehmen vorstellen und aus Sicht das Führungsverhalten beleuchten. Wie schon beschrieben, handelt es sich hierbei um ein vergleichbares Unternehmen eines Konzerns mit ähnlichen Mitarbeiterstrukturen und einem Verhältnis von indirekten Mitarbeitern zur Gesamtbelegschaft von 36%.

Der Ansatz war ein komplett anderer.

Der Werksleiter hat dieses Projekt aus eigener Initiative angestrebt und dem Vorstand verkauft. Ein Ziel war es, den Anteil von 36% indirekter Mitarbeiter auf 26% zu senken. Seine Überzeugung nach konnte er nur so den Standort sichern und damit langfristig die Arbeitsplätze in Deutschland sichern.

Unser Einstieg in dieses Unternehmen begann mit einer 3-tägigen Führungskräfteklausur.

Regeln finden und einhalten

Diese Klausur ist wichtig, um diesem Führungskreis klar zu machen, was dieser Weg für sie bedeutet, welche Rolle sie darin spielen und welche Regeln für sie in dieser Zeit gelten.

Dieser Prozess des sich Findens, des Aufbaus von Team Spirit im Sinne von Wir schaffen das und der Beilegung von internen Grabenkämpfen ist wichtig und notwendig. Denn nur, wenn Einigkeit in der Führung gegenüber den Mitarbeitern und Kollegen vermittelt wird, kann dieser Weg erfolgreich gemeistert werden. Sollten danach Unstimmigkeiten und Ränkespiele auftreten, sind diese mit aller gebotenen Härte zu beenden. Kuscheln hilft hier gar nicht!

Die aufgestellten Regeln wurden eingefordert und während des gesamten Projektes eingehalten. Es wurde sachlich argumentiert und auf der Sachebene Entscheidungen gefällt, obwohl alle wussten, dass die Leitungsebene dann nicht mehr aus 8 sondern nur noch aus 4 Leitern bestehen würde.

Es gab eigentlich nur 2 Verlierer, es waren diejenigen, die ihre Funktion verteidigt haben und ihre Person wichtiger als die Sache empfanden. Die beiden anderen wurden im Konzern untergebracht und mit positiven Zukunftsaussichten belohnt.

Basis war die im Unternehmen gelebte Führungskultur, die von dem Werksleiter vorbildlich im Unternehmen implementiert wurde.

Führungskultur als Erfolgsfaktor

Der Werksleiter war eine in sich gefestigte Persönlichkeit mit klarem Führungsverständnis. Jeder durfte seine Meinung sagen, jeder durfte konstruktive Beiträge liefern, jeder durfte sich also einbringen. Lief eine Diskussion nach seiner Meinung in eine falsche Richtung, stellte er Fragen und verlangte Antworten. Gab es ein Problem zu lösen, verlangte er Lösungsvorschläge, stellte Fragen und verlangte Antworten. Waren die gut und plausibel, ließ er sich darauf ein und folgte der besseren Logik, auch wenn dies nicht unbedingt seine Lösung war.

Wenn Entscheidungen zu treffen waren, befragte er seine Mitarbeiter, und wenn er meinte, die notwendigen Informationen gesammelt zu haben, entschied er. Maßnahmen, die er initiierte, Projekte, die er angeregt hatte, verfolgte er konsequent, termintreu und in aller Konsequenz.

Wenn er täglich durch den Betrieb ging, blieb er stehen, wenn etwas nicht richtig war und handelte konsequent und eindeutig. Wenn er im Werk war, nahm er an den morgendlichen Sitzungen teil und fragte, wenn er etwas nicht verstanden hatte. Er forderte Leistung von seinen Mitarbeitern und prüfte, ob sie geleistet wurden.

Fehler tolerierte er anstandslos, wenn sie denn nur ein Mal passierten. Er sprach dann mit demjenigen, der den Fehler gemacht hatte und leitete Maßnahmen ein, dass dieser Fehler nicht mehr passieren konnte. Trat er wieder auf, war die Hölle los.

Er führte seine Mitarbeiter, indem er sie forderte und förderte, sachlich ohne Emotionen und trotzdem hatte jeder das Gefühl, auf den kannst du dich verlassen, der hilft dir und stellt sich vor dich und nicht hinter dich. Er vertraute seinen Mitarbeitern und gab ihnen Verantwortung und den Mut, diese Verantwortung zu leben. Das heißt, er baute Problemlösungskompetenz bei seinen Mitarbeitern auf.

Er war Vorbild …

… und konsequent in seinem Führungsstil und in seinem Tun.

Im seinem Werk gab es nur in ganz wenigen Ausnahmen Trouble Shooting oder Fire Fighting.

Der beste Satz, den ich von ihm gehört habe: Meine Zeit ist viel zu kostbar, um Trouble Shooting zu machen.

Die Ziele des Projektes wurden erreicht und heute stehen sie sogar bei 24% indirekte Mitarbeiter zur Gesamtbelegschaft.

Um dieses Unternehmen braucht sich keiner mehr Sorgen zu machen. Denn es wurde durch diesen schwierigen Prozess achtsam, verlässlich und mit offener Kommunikation geführt. Hierdurch wurde Vertrauen bei den Mitarbeitern geschaffen und alle mit einbezogen.

Richtig führen heißt – erfolgreich sein!

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

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