Führungsleitlinien – Showprogramm for Customer? (2)

Vision, Ziele oder Führungsleitlinien bringen nichts, wenn man diese nicht operationalisiert. Das heißt, alle, aber wirklich alle, Führungskräfte und Mitarbeiter müssen an der Verwirklichung jeden Tag arbeiten.

Wenn der Kunde im Zentrum unseres Handelns steht, sollte man mit dem Kunden sprechen und seine Wünsche kennen. Wenn dieser kürzere Lieferzeiten wünscht und bessere Qualität, dann müssen Projekte initiiert werden, die da heißen

  • Durchlaufzeitreduzierung und/oder
  • Qualitätsverbesserung.

Daran sollte dann mit hoher Priorität gearbeitet und mit genügend Ressourcen versehen werden, damit diese nicht einschlafen oder auf dem Projektfriedhof landen.

Wenn ich also das Ziel habe, Qualitätslieferant Nummer 1 zu werden, fängt das – es tut mir leid liebe Vorstände, Geschäftsführer und Werksleiter – bei Ihnen an. Dann müssen Sie dafür Ressourcen bereitstellen. Das Anschauen von Qualitäts- und Reklamationsstatistiken nutzt da wenig. Sie müssen sich darum kümmern, dass für jeden Reklamationsfall ein A3 geschrieben wird, der die Ursache der Reklamation ergründet und durch gezielte Maßnahmen so behoben wird, dass dieser Fehler nicht wieder auftritt. Sollte diese Reklamation allerdings wieder auftreten, würde ich dies dann zur Chefsache erklären. Dann muss der Prozess hinterfragt, die Abstellmaßnahmen überprüft und die Prozesse um die Nachhaltigkeit zu gewährleisten auf den Prüfstand gestellt werden. Denn in diesem Fall läuft irgendetwas schief.

Wenn Sie das nicht tun, dann werden Ihre Mitarbeiter nichts tun und dann wird es nichts mit Ihren Zielen.

Das heißt, wenn Sie Vision, Ziele und Führungsleitlinien aufgestellt haben und diese auch wirklich erreichen wollen, müssen Sie diese operationalisieren und auf jeder Ebene Ihres Unternehmens Teilziele definieren und Handlungsvorgaben geben, damit diesen Geltung  verschafft wird.

Dies ist eine Aufgabe, die die Führung zu leisten hat und für die sie Ressourcen bereitstellen muss. Machen Sie dies nicht, wissen die Mitarbeiter genau, dass Sie diese gar nicht ernst nehmen.

Das heißt, alle müssen bewegt werden, um im Gleichklang zu handeln. Hierzu braucht es eine bestimmte Vorgehensweise, die dann konsequent eingeführt und umgesetzt werden muss.

Basis bilden für uns Prinzipien, die festlegen, wie gefertigt oder auch geführt werden soll. Das Pull-Prinzip oder das Fluss-Prinzip kennen Sie sicher. Im Rahmen der Führungsleitlinien bildet : Fragen stellen statt Antworten geben ein solches Prinzip.

Für uns stellen Prinzipien die Basis für gemeinsames Denken und Handeln dar. Nur wenn alle die Prinzipien kennen und verinnerlicht haben, kann man zielgerichtetes, gemeinsames Handeln erwarten. Wenn ich also das Pull-Prinzip für die Fertigungsorganisation auswähle, dann kann ich davon ausgehen, dass sich die Bestände reduzieren werden. Beim Fluss-Prinzip die Durchlaufzeiten geringer werden und bei dem Prinzip Fragen stellen statt Antworten geben beziehe ich die Mitarbeiter ein, gebe Ihnen Verantwortung und vertraue ihrer Problemlösungskompetenz.

Die Prinzipien bilden also den Start in die Operationalisierung. Der nächste Schritt muss dann lauten, diese einzuführen und in das Handeln der Mitarbeiter zu übertragen, damit der Vision, den Zielen und den Führungsleitlinien Geltung verschafft werden kann.

Doch dieser Schritt bildet den eigentlichen Knackpunkt.

Kommen Sie am 3. und 4. November zu unserem erstklassig besetzten Lean Management Summit (https://lean-management-institut.de/index.php/summit-16) und Sie können erfahren, wie dies geht.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

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