Shopfloormanagement (2) – Handlungskompetenz

Wenn ich manche obergalaktische Zahlen an Whiteboards sehe, die keiner versteht und nur das Controlling für den Chef braucht, kann einem schon der Hut platzen.

Wenn ich Mitarbeitern, egal auf welcher Ebene, Zahlen/Daten/Fakten gebe, haben diese nur dann Sinn, wenn diese ihm helfen, seine Verantwortung zu leben. Dies bedeutet, dass die Zahlen von ihm beeinflussbar sein müssen und sein Handeln wiederspiegeln.

Stellt er irgendetwas in seinem Arbeitsbereich um, muss er erkennen können, welche Auswirkungen sein Handeln hatte – positiv oder negativ. Nur so kann er Verantwortung leben und nur so ist mit Verantwortung auch Motivation verbunden.

Auf der Teamleiterebene sollten die erhobenen Zahlen mit den Mitarbeitern definiert werden. Hier gilt nur eine Frage: „Welche Zahl könnte euch helfen, Eure Arbeit zu beurteilen?“

Da können ganz simple Dinge vor Ort gemessen werden, z.B. wie häufig hatte ich kein Material oder in der Verwaltung, wie häufig wurde ich gestört? Hier soll der Mitarbeiter das Thema benennen, womit er Stress hat, was ihn stört oder an seiner Arbeit hindert. Dann kann er daran arbeiten und sehen, dass diese Störungen abgenommen haben und er stressfreier arbeiten kann. Wenn dies beseitigt ist, geht es zum nächsten Punkt, der ihn belastet, und, und, und.

Dies ist die eine Zahl. Die zweite sollte über die Effektivität und/oder Effizienz seiner Arbeit etwas aussagen. Gibt es ein Problem bei der Qualität oder bei dem Output?

Der Mitarbeiter vor Ort sollte für seinen Arbeitsbereich maximal 2 Zahlen, mit der ganz klaren Aufgabenbeschreibung diese Zahlen zu verbessern, im Fokus haben. Denn mehr als 2 Optimierungsbereiche kann er in seiner täglichen Arbeit nicht im Auge behalten. Für die Teamleiter|innen-/Meisterebene gilt ähnliches. Hier sollten die Teamleiter|innen/Meister mit ihrem Chef die 3 Kennzahlen erarbeiten. Eine, die den Output des Bereiches wiederspiegeln. Des Weiteren eine Kennzahl, die das Verbesserungsprojekt des Monats charakterisiert und eine Auditkennzahl, an der er mit seinem Team arbeiten will. In jedem Fall ist weniger mehr. Es sollten nicht nur Produktionskennzahlen vermittelt werden sondern auch Zahlen, die die Verbesserungen in deren Verantwortungsbereich beschreiben, sodass die kontinuierliche Verbesserung auch visualisiert und damit fassbar wird.

Häufig finde ich falsche Zielvorgaben für die Mitarbeiter, die zu entgegengesetzten Handlungen führen können. Es geht nicht darum, einen Krankenstand von x Prozent zu erreichen, sondern mit der Sollstärke die Sollleistung zu erreichen. Wichtig ist es, positive Ziele zu setzen, die dem Mitarbeiter zeigen, wie sehr er benötigt wird. Wenn er sieht, dass schon viele fehlen, wird er versuchen, da zu sein.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

P.S.: Ich lade Sie ein zum 12. Lean Management Summit vom 2. – 4. November 2016 in Düsseldorf

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