Industrie 4.0 – Teil 3 – Führungskräfteverhalten

Zunächst einmal ein frohes und erfolgreiches Neues Jahr.

Erinnern wir uns, ein Unternehmen total vernetzt. Der Chef kann alle Maschinen auf seinem Bildschirm beobachten, und doch geht es nicht voran. Die Produktivität erhöht sich nicht, der Output bleibt gleich.

Im Teil 1 haben wir beschrieben, was man unternehmen sollte, um die Effizienz und Effektivität zu erhöhen. Eine andere Frage ist jedoch genauso entscheidend. Was mache ich mit den Mitarbeitern, die nun wissen, dass Ihre Leistung transparent für jeden sofort prüfbar ist?

George Orwell lässt grüßen.

Während des Gespräches mit dem Geschäftsführer war dieser am Anfang schon sehr unkonzentriert, schaute immer wieder auf den Bildschirm und wollte gerade zum Hörer greifen. Eine für ihn anscheinend wichtige Anlage stand seit 4 Stunden. Ich konnte nur – „nein“ – rufen. Zum Glück legte er sofort auf.

Wenn er jetzt angerufen hätte, hätte der Mitarbeiter sich völlig zu Recht total kontrolliert gefühlt. „Der Chef will nur, dass ich mein Soll erfülle. Wenn das in Frage steht, bin ich schuld. Dabei kann ich nichts dafür, dass diese Maschine so häufig ausfällt“, denkt dann der Mitarbeiter. Das Gefühl, kontrolliert zu werden und für die Ausfälle persönlich verantwortlich gemacht zu werden, stellt sich ein. Die Motivation sinkt auf den Tiefpunkt.

Dieser Mitarbeiter wird seinen Job machen und möglichst viel in Reserve halten, damit er am Monatsende doch noch seine Soll-Stückzahl schafft und seine Prämie kassieren kann.

O.k., dies sah der Geschäftsführer ein.

Natürlich kam sofort die Frage: „Also, wie soll ich mich verhalten, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen?“

Nun, hier sind zwei Faktoren zu berücksichtigen: Verantwortung und Vertrauen.

Zuerst einmal bildet Verantwortung den größten Motivationsfaktor für Menschen. Doch Verantwortung muss lebbar sein.

  • Man muss den Verantwortungsbereich selbst beeinflussen können.
  • Die Ergebnisse des Handelns sollten messbar und der direkte Zusammenhang zwischen Handlung und Ergebnis herstellbar sein.
  • Der Bereich, für den man verantwortlich ist, sollte einen möglichst abgeschlossenen Prozess/Teilprozess oder ein Produkt bzw. Komponente umfassen. Sollte es exogene Faktoren geben, sollten diese in jedem Fall messbar sein.

Voraussetzung dafür, dass der Mitarbeiter auch diese Verantwortung annimmt, bildet Vertrauen. Mitarbeiter sind diesbezüglich sehr sensibel. Merkt er, dass die Verantwortung übergeben wird, ohne Vertrauen in ihn und seine Fähigkeiten zu haben, dann wird er diese nicht annehmen und weiter Dienst nach Vorschrift machen.

Nun, wie kann das gelingen?

Vertrauen zu gewinnen bei Mitarbeitern ist ein langwieriger Prozess, doch er lohnt sich – glauben Sie es mir.

Vertrauen zu gewinnen heißt, nicht mit Mitarbeitern kuscheln und Freundschaft schließen. Vertrauen gewinnen hat etwas mit

  • Vorbildfunktion und Wertesystem
  • fordern und fördern sowie
  • Fehlertoleranz und Konsequenz

zu tun.

Vorbildfunktion und Wertesystem

Mitarbeiter können nur zu den Personen Vertrauen gewinnen, die sie erleben. Verhalten Sie sich als Führungskraft nicht mindestens so, wie Sie es von den Mitarbeitern erwarten, sind Sie nicht glaubhaft und können nicht erwarten, dass die Mitarbeiter Ihnen vertrauen.

Das heißt, wenn Sie Ordnung und Sauberkeit fordern, wenn Ihnen Sicherheit, Qualität, Gesundheit und Umwelt wichtig sind, wenn Sie möchten, dass der Mitarbeiter mitdenkt und Verschwendung erkennt, dürfen Sie nicht durch den Betrieb laufen und die Missstände ignorieren, daran vorbeigehen, nicht beachten oder sogar missachten.

Was Sie erlauben, erlaubt sich der Mitarbeiter. Denn nur das, was Sie glaubhaft vorleben, wird der Mitarbeiter respektieren und Sie dafür als Vorbild akzeptieren. Wenn Sie gegen Ihr eigenes Wertesystem verstoßen, können Sie nicht erwarten, dass die Mitarbeiter es leben. Wenn Sie möchten, dass in Ihrem Unternehmen so gelebt und gehandelt wird, wie Sie es möchten, müssen Sie es vorleben.

Wenn Sie es schaffen, dies authentisch zu vermitteln, dann werden Ihnen die Mitarbeiter folgen, zuerst skeptisch, aber dann mit immer mehr Vertrauen und letztlich geben und nicht nur nehmen. Denn Mitarbeiter schätzen es, wenn sie wissen

  • was der Chef – die Führungskraft will
  • wenn sie Ziele vorgegeben bekommen, die sie erreichen können,
  • wenn sie Grenzen kennen, die sie nicht überschreiten dürfen,
  • wenn sie Leitplanken haben, in denen Sie sich bewegen können.

Das heißt für Sie als Führungskraft, Führungsprinzipien festlegen, Ihr Wertesystem formulieren, Werte vermitteln und vorleben oder, wie ich es formuliere, Sehen und Gehen Lernen.

Das heißt nicht in einer Stunde durch den ganzen Betrieb hetzen, sondern sehen und stehen bleiben und dann richtig handeln.

Fordern und Fördern

Ein weiterer wichtiger Part in der Gewinnung von Vertrauen bildet das Kommunikationsverhalten gegenüber den Mitarbeitern. Wenn ich möchte, dass der Mitarbeiter mitdenkt, sich in Ihr Unternehmen einbringt, motiviert ist, sein Gehirn nicht an der Pforte lässt, muss ich ihn fordern. Das heißt, ich darf ihm keine Antwort oder Lösung vorgeben, sondern muss ihn dahin führen, die Probleme selbst zu lösen. Hierzu muss ich ihn anleiten, ihn fördern, seine Schwächen ansprechen und mit ihm daran arbeiten, besser zu werden.

Fehlertoleranz und Konsequenz

Und hier kommen die beiden für mich genauso wichtigen Führungsprinzipien Fehlertoleranz und Konsequenz ins Spiel. Wenn ich ihn fordere, muss ich damit rechnen, dass er Fehler macht. Das heißt, ich muss ihm meine Fehlertoleranz kommunizieren, sodass der Mitarbeiter weiß: ‚Ich kann Fehler machen.‘ Voraussetzung hierfür ist natürlich, dass er seine gemachten Fehler anerkennt, bzw., wenn er sie selber erkannt hat, offen zugibt.

Das heißt, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler gemacht hat, muss dieser Fehler nachhaltig beseitigt werden. Hier gilt es als Führungskraft, Problemlösungskompetenz zu zeigen und Prozesse zu etablieren, die eine nachhaltige Problemlösung möglich machen. Das heißt, der Mitarbeiter muss in dem Problemlösungszyklus reagieren, verstehen, handeln, praktizieren geschult werden, sodass er diesen anwenden kann und beherrscht, und er muss natürlich Zeit bekommen das Problem nachhaltig zu lösen.

Voraussetzung für diese Fehlertoleranz ist auch die Forderung, keinen Fehler zweimal machen zu dürfen.

Genau hier kommen wir zum letzten wichtigen Faktor: Konsequentes Handeln und dies in jeglicher Beziehung.

Ein Mitarbeiter kann kein Vertrauen gewinnen, wenn seine Führungskraft mal so oder mal so handelt. Vertrauen gewinnt er nur, wenn er weiß, wie seine Leitplanken aussehen und nach welchem Wertesystem er handeln soll.

Nur, wenn er weiß, was von ihm gefordert wird und er sich als Teil des Ganzen wahrnimmt, kann er einen konstruktiven Beitrag für das Unternehmen bringen und damit seinen Teil zum Ganzen beitragen. Und genau dies brauchen wir in unseren Unternehmen. Denn nur diese Menschen werden auch Verantwortung übernehmen.

Wollen wir also stabile Prozesse in unserem Unternehmen etablieren und den Weg zur Industrie 4.0 konsequent gehen, heißt dies, nicht nur stabile Prozesse in der Produktion, in der Entwicklung, den Instandhaltungsbereichen, den administrativen Bereichen, der Kommunikation, der Führung zu etablieren, sondern auch die Mitarbeiter einbeziehen.

Das heißt, den Menschen Verantwortung geben, ein Vorbild sein, das vorgegebene Wertesystem leben und den Mitarbeiter als Teil des Ganzen zu integrieren.

Nur so wird es gelingen, gemeinsam besser zu werden – vom Shopfloor angefangen bis zur Chefetage und nur so wird es gelingen, die Vision Industrie 4.0 Wirklichkeit werden zu lassen.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

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1 Gedanke zu “Industrie 4.0 – Teil 3 – Führungskräfteverhalten

  1. Hallo Herr Wiegand,
    ich verfolge immer mit großem Interesse ihre Beiträge.
    Vor allem die letzten Absätze in diesem Bericht finde ich sehr treffend, nicht nur was das Thema Industrie 4.0 angeht.
    Als Führungskraft die Werte vorleben, dem Mitarbeiter Vorbild sein, als Mentor unterstützen um gemeinsam Ziele zu erreichen…
    Dieses Führungsverhalten kommt meiner Meinung nach immer noch zu kurz. Vielmehr wird immer noch mit Methoden aus „vergangenen Tagen“ gearbeitet. „Befehl & Kontrolle“ sind an der Tagesordnung…
    Mit Verwunderung sitzt man dann in Führungsgremien und überlegt wie man die Mitarbeiter zu mehr Einsatz und Loyalität „schulen“ kann statt sich wirklich mit den Mitarbeitern zu beschäftigen.
    Scheinbar sind die Ängste hier immer noch zu groß sein „Fürstentum“ und seine „Macht“ zu verlieren.
    Ich denke genau wie sie es auch schreiben, nur gemeinsam lässt sich Verbesserung erzielen…

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