Die Lean-Lüge

In diesem Jahr habe ich sicher 20 Unternehmen besucht, die eine amerikanische Führung haben bzw. von Private Equity-Unternehmen geführt werden.

Bei allen das gleiche Phänomen – Lean Audit-Erfüllung 90% und besser.

Ich schau mir ja pro Jahr mindestens 50 bis 60 Unternehmen an. Der Lean-Grad war nach meiner Schätzung bei den Besten um die 70%, bei den oben erwähnten Unternehmen nicht höher als 50%. Nicht, weil ich böswillig beurteile oder kleinlich bin, sondern weil diese Unternehmen es nicht verstanden haben.

Bei dem einen gehe ich mit beiden Geschäftsführern in die Fertigung, bleibe stehen – beide gehen weiter. Nach 20 Metern bemerken sie dann, dass ich nicht folge, drehen sich um und dann: Wir brauchen eine Stunde, bis wir die 20 Meter gegangen sind. Themen wie Ordnung und Sauberkeit, Probleme bei Umwelt, Sicherheit und Qualität sowie Verschwendung in den 20 Metern zuhauf.

Bei einem anderen Unternehmen mit einem Lean-Grad von 92%: hoch automatisiert. OEE angeblich 73%. Beim Rundgang standen 50% und dann – Bestände über Bestände – zum verrückt werden. Im angegebenen Engpass – kein SMED – kein Lean Maintenance – nichts, was die kritischste Stelle im Produktionsablauf optimieren würde – und dann Lean-Grad: 92%?

„Wonderful, the Germans“

Wiederum, ein anderes Unternehmen macht Lean, TPM und KVP in Excellence, hat Mitarbeiter abgestellt für den KVP-Prozess, Durchdringung geschaffen, alles, was man haben muss, um erfolgreich zu sein. Und … alle Aktivitäten verpuffen fast gänzlich … Lean wird abgearbeitet, KVP nicht gesteuert und an den Abteilungsgrenzen ist Schluss, also keine Schnittstellen-übergreifende Optimierung und das schlimmste … es wird nicht gemessen.

Sie wissen ja – wenn ich nicht messe, habe ich keinen Erfolg.

Es erinnert mich stark an ein Projekt. Dort arbeiteten 5 Mitarbeiter im Qualitätsmanagement, die nichts anderes taten als Audits zu begleiten, vor- und nachzubearbeiten.

Was für ein Schwachsinn. Ich habe dann veranlasst, diese Abteilung sofort aufzulösen und die Verantwortung den jeweiligen Fertigungs- bzw. Abteilungsleitern zu übertragen. Es hat 4 Audits mit fürchterlichen Ergebnissen gebraucht, bis alle mitbekommen hatten, dass es IHRE Prozesse sind, die gelebt werden müssen.

Dann geschah etwas unerwartetes – trotzdem eigentlich voraussehbares.

Plötzlich waren die Audits nicht mehr Sache der Qualität, sondern der Führung, der Meister und Teamleiter. Plötzlich war Qualität in den Köpfen, weil sie die Qualität selbst verantwortet haben und plötzlich waren es IHRE Qualitätsprozesse.

Auditoren sind zu mir gekommen und haben mir gesagt, so etwas hätten sie noch nicht erlebt. Obwohl man die Qualitätshandbücher getrost vergessen konnte, haben die externen Auditoren sie nicht durchfallen lassen, sondern waren begeistert – die Prozesse waren toll visualisiert und wurden gelebt.

Lean Audit-Erfüllung 90% und besser heißt: Zum Beispiel alle Mitarbeiter wissen, was Lean ist, erkennen und beseitigen Verschwendung, halten sich an Ordnung und Sauberkeit, denken Lean und streben nach Verbesserung.

Richtig gemacht hilft das Lean-Audit, die gesetzten Standards zu halten, Problembereiche zu identifizieren, Handlungsfelder zu beschreiben und den Fortschritt zu messen. Wenn das Lean-Audit nur als Pflichterfüllung gesehen wird – quasi als Showprogramm for Owners – hilft dies keinem Unternehmen wirklich – es ist nur eine weitere abzuarbeitende Kennzahl oder Betrug vor sich selbst und das hat mit Lean nichts zu tun.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

3 Gedanken zu “Die Lean-Lüge

  1. Hallo Herr Dr. Wiegand,

    ein wirklich toller Artikel, von einer Begebenheit, die man im Alltag nur allzu häufig erlebt.

    Seien wir doch mal ehrlich, die wenigsten Unternehmen haben verstanden, um was es bei Lean geht. Sie sehen es eher als ein weiteres Programm, wie das Qualitätsmanagement auch, dass durchgeführt werden muss, da es ja jeder andere auch macht.

    Vielleicht liegt es auch an uns, die Lean als System verkaufen mit den ganzen Methoden und Tools. Der Hintergedanke mag zwar gut sein, es den Managern besser greifbar zu machen, aber es wird dann halt auch schnell zu einer weiteren Waffe im Strategie-Arsenal degradiert.

    Ich glaube, dass es wichtig ist, den Führungskräften von heute Lean als eine Denk- und Handlungsweise nahe zu bringen. Es geht nicht, um die Einführung von irgendwelchen Tools, sondern darum zu erkennen welche Probleme das Unternehmen bzw. der Kunde mit dem Unternehmen hat und diese Probleme wirklich im Detail zu verstehen, um aus diesem Verständnis heraus Methoden und Tools zu entwickeln bzw. anzuwenden, die bei der Zielerreichung helfen.

    Meine Hoffnung ist, dass sich unsere Lean Community immer mehr in diese Richtung entwickelt.

    Herzliche Grüße
    Johann Anders

  2. Sie sprechen mir aus dem Herzen. Jetzt weiß ich wenigstens, dass ich nicht ganz alleine bin. Dankeschön für diesen Beitrag!

  3. Danke Herr Wiegand für die sehr offenen Worte gegenüber einer zu beobachtenden „Lean Umsetzungskultur“ in Deutschland (unabhängig von den Eigentümerverhältnissen), die sich zu oft innerhalb der eigenen Wahrnehmung als (fast) perfekt wahrnimmt.

    Überall sieht man „Lean-Preise“ aus dem Boden sprießen, in der Regel von Unternehmensberatungen ins Leben gerufen. Bekannte deutsche Markenhersteller oft ganz vorne dabei.

    Doch was wird gemessen?

    Am erreichbaren (wenn auch langfristig erst erreichbaren, und sicherlich nicht innerhalb von 5-10 Jahren oder kürzer) „Nordstern“ oder doch nur an dem was Manager kurzfristig als machbar ansehen?

    Womack und Jones prophezeiten vor fast zwei Jahrzehnten: „Die deutschen Unternehmen stehen deshalb einer besonderen Anpassungsanforderung bei der Behandlung des Problems am Anfang gegenüber und bei der Schaffung eines Systems alternierender Karrieren für alle Mitarbeiter. Das ist entscheidend für die Beibehaltung der Loyalität und des Gefühls jedes Mitarbeiters, über spezielle Fähigkeiten (die an sich sehr wertvoll sind) zu verfügen, während es gleichzeitig die Abneigung der Fabrikarbeiter, Meister und Ingenieure, gemeinsam an Problemlösungen zu arbeiten, abbaut. Wenn das erreicht wird, dann können die größten Stärken der meisten deutschen Unternehmen, die unübertrefflichen Fertigungsfähigkeiten der meisten Mitarbeiter und ihre starke Identifikation mit dem Produkt, zum ersten Mal voll genutzt werden.“ {aus: Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen, James P. Womack/ Daniel T. Jones, ungekürzte Taschenbuchausgabe, 4. Auflage, 2007)

    Noch ist es ein weiter Weg dorthin, wie auch ich aus zahlreichen Gesprächen und Erfahrungen mit Unternehmen aus der Region (regionale und globale Player) in den letzten Monaten erfahren konnte.

    Was hindert Unternehmen, Mitarbeiter und Manager, den „Nordstern“ zu erreichen?

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