Der Controller als Lean Manager (Teil 3)

Schauen wir zurück auf den Controller, der seine Aufgabe darin sieht, die Zahlen von links nach rechts und von rechts nach links zu drehen und Auswertungen nach Auswertungen zu machen, ohne die Wertschöpfung für die Mitarbeiter vor Ort zu unterstützen oder für den Kunden etwas wertvolles zu erarbeiten.

Die Rolle des Controllers könnte jedoch einen großen Wertbeitrag für das Unternehmen bilden, wenn der Controller sich auf das Denken in Effizienzen einlässt, mit der Einführung eines Lean Cost Managements einen Wertbeitrag liefert und versucht, die Wertschöpfung in den zentralen Fokus seiner Arbeit zu stellen.

Der Controller kann sich für diese Rolle qualifizieren,

  • in dem er seinen Bereich als Vorbild effizient, kundenorientiert und nach Lean-Gesichtspunkten gestaltet,
  • in dem er ein wertorientiertes Rechnungswesen mithilfe des Lean Cost Managements aufbaut,
  • in dem er auf eine ursachengerechte Kostenverteilung mit Hilfe der Prozesskosten-rechnung achtet,
  • in dem er den wertschöpfenden Bereichen Zahlen, Daten und Fakten zur Verfügung stellt, die denen auf jeder Leitungsebene die Möglichkeit gibt, die richtigen Schlüsse zu ziehen, Erfolge sichtbar zu machen und Fehlentscheidungen vorzeitig zu erkennen,
  • in dem er seine Qualifikationen als Lean-Manager unter Beweis stellt und das Lean-Projekt führt und verantwortet,
  • in dem er beweist, dass er die Erfolgsfaktoren zur Abwicklung von Lean-Projekten beherrscht und die gegenseitigen Wechselwirkungen kennt.

Voraussetzung für all dies ist natürlich die Führungsfähigkeit des Menschen. Denn der Lean-Manager ist vor allem ein Menschenführer und -begleiter. Die Methoden und Werkzeuge sind Mittel zum Zweck. Sie unterstützen die Veränderung. Verändern muss sich aber der Mensch in seiner Denk- und Handlungsweise. Es gilt, die Kundenbrille aufzusetzen, ob interner oder externer Kunde, denn alle Arten der Produktion dienen nur einem: Der Erfüllung des Kundenwunsches.

Eine weitere Voraussetzung scheint selbstverständlich, ist es aber nicht. Der Lean-Manager muss die Lean-Philosophie begriffen und verstanden haben. Er muss die branchenspezifischen Systeme und die Prinzipien, denen sie folgen, erkennen können. Er muss verstanden haben,

  • dass Rüstzeitverbesserungen nicht zur Effizienzsteigerung sondern zur Steigerung der Flexibilität genutzt werden sollten,
  • dass mehr Instandhaltungsaufwand nicht unbedingt Verschwendung ist, sondern für die Einhaltung des Kundentaktes erforderlich ist, oder
  • dass die wichtigste Kennzahl in einem Unternehmen die Durchlaufzeit oder die Verfügbarkeit der Produkte sein kann.

Das heißt, die Aufgabe des Lean Managers in Unternehmen ist vakant. Bisher hatte diese Position meist der Verantwortliche für die Wertschöpfung, z. B. der Produktionsleiter. Doch um ein Unternehmen auf diese Managementphilosophie auszurichten, bedarf es weiter reichender Talente. Nicht nur Kenntnis über die Wertschöpfung, auch Kenntnisse über Strategie und Strategieprozesse, über Ziele, Visionen und deren Durchsetzung, über Informationen und Kenntnisse über Kundenwert und Unternehmenswert. Hier könnte der Controller als Mittler zwischen den Welten, als Unterstützer und Helfer, als Mensch und Begleiter, als Initiator und Prozessverantwortlicher eine Rolle übernehmen, die aufbauend auf dem Messen des Erfolges das Unternehmen auf dem Weg der Veränderung unterstützt und damit den Weg weist.

Er muss sich nur trauen.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

Quelle: Der Controller als Lean Manager von Dr. Bodo Wiegand aus Controlling als Inhouse-Consulting, Springer-Gabler, 2012

Zu Teil 1
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