Der Controller als Lean Manager (Teil 1)

Nur eine Idee – oder eine Chance?

Das heutige Rollenverständnis

Vor 1 ½ Jahren haben wir einen Workshop abgehalten und den Wertstrom in einem Unternehmen aufgezeichnet. Jede Funktion hatte eine eigene Bahn, auf der die einzelnen Tätigkeiten vermerkt wurden, die diese Funktion zur Abwicklung des Auftrages beigetragen hat. Natürlich hatte auch das Controlling eine sogenannte „Schwimmbahn“. Da der Beitrag des Controllings darin bestanden hat, retrospektiv aufzulisten, was gut und nicht so gut gelungen war, daraus aber keine Handlungsfelder für die Zukunft abgeleitet wurden, war der Beitrag des Controllings einfach nur Waste – Verschwendung.

In solchen Fällen kleben wir auf diese Tätigkeiten rote Punkte. Der Controller war entsetzt und fühlte sich benachteiligt, in seiner Aufgabe falsch verstanden und außerdem Lean – was sollen wir damit?

Danach sollte ich beim CFO antreten zum Rapport, der mir dann prompt erklärte, wie wichtig denn der Controller sei und überhaupt, ohne Controlling geht gar nichts.

Die Frage, was er persönlich, respektive seine Abteilung, zur Wertschöpfung im Sinne des Kundennutzen beiträgt, verblüffte ihn und blieb erst einmal unbeantwortet. Angriff schien ihm damals die beste Verteidigung.  „Wieso Kundennutzen, wir sind das Controlling und nicht die Produktion. Ohne uns klappt sowieso nichts“, kam es wie aus der Pistole geschossen. Mir war damals nicht danach klein beizugeben, sondern nach Gegenangriff. „Der Controller guckt ins Kielwasser, um das Schiff zu steuern und trägt absolut nichts dazu bei, die Wertschöpfung zu unterstützen“, führte ich aus. Nun, das war der Moment des Rausschmisses, dachte ich wenigstens. Doch es kam anders. 4 Stunden später hatte ich einen neuen Termin und 4 Wochen danach die Idee für ein Kennzahlensystem, das die Wertschöpfung unterstützen konnte.

Heute ist er einer der größten Lean-Fans, den ich kenne. Was war passiert?

Ich habe ihm folgende Geschichte erzählt: Als Werkleiter zweier großer Werke eines großen deutschen Stahlkonzerns belieferten wir unter anderem die Automobilindustrie mit den unterschiedlichsten Teilen. Irgendwann kam ich von einer Einkaufsverhandlung bei einem großen Automobilwerk zurück und sollte die Preise bei einem sonst immer hervorragend laufenden Teil senken, weil ein Mitbewerber günstiger anbieten konnte. Was nicht sein konnte; wenigstens sagte dies mein Gefühl als Ingenieur. Wir hatten die bessere Fertigungstechnologie und absolut keine Probleme in der Fertigung oder mit der Qualität. Der Betriebswirt in mir schaute sich daraufhin natürlich die Kalkulation genauer an. Unser Controller gab den väterlichen Rat, doch auf den Preis einzugehen. Wir hätten dann zwar nicht die Vollkosten aber den Deckungsbeitrag; wäre ja immer noch sehenswert. Nun hasse ich Deckungsbeiträge. Sie verstecken, verschleiern, wiegen in Sicherheit und führen einen ganz schnell auf die falsche Fährte. Ich wollte wissen, was Sache ist. Was das für ein Zuschlag war, wie die Gemeinkosten aufgeteilt waren, was das für Vertriebs- und Qualitätskosten waren. Ich wollte die ganze Wahrheit. Produktkalkulation schien plausibel, was die Fertigungskosten anging. Trotzdem wollte ich wissen, was das für ein Maschinenstundensatz war und warum diesem Produkt Qualitätskosten und Vertriebskosten aufgebrummt wurden, wo doch nachweislich keine Qualitätskosten anfielen und der Vertrieb auf die jährlichen Verhandlungen in den unterschiedlichen Automobilkonzernen begrenzt war. Acht Wochen – und viele Stunden hitziger Diskussionen später – dauerte es, bis das Controlling alle Zahlen je Produkt aufgelistet hatte und die Zuschläge wenigstens einigermaßen an der Realität und dem Wertschöpfungsstrom entlang verteilt waren. Es war noch keine Prozesskostenrechnung, aber ein zarter Anfang schien uns gelungen. Wonach sich zuerst einmal blankes Entsetzen auf den Gesichtern breit machte und Ratlosigkeit um sich griff. Die annähernd ursachengerechte Verteilung der Qualitätskosten zeigte plötzlich Produkte rot, die bisher als beispielhaft galten. Der Vertrieb konzentrierte sich anscheinend auf Produkte mit schlechten Margen und die Gemeinkosten waren immer noch pauschal verteilt, ohne gewisse Zuordnung zu den Produkten. Nur durch Zufall haben wir dann noch herausgefunden, dass die Maschinenstundensätze nicht der Realität entsprachen, sondern so verteilt worden waren, dass Produkte mit schlechten Margen subventioniert und gute Produkte auf der anderen Seite mit höheren Maschinenstundensätzen belastet wurden. Fast hätten wir einen fatalen Fehler gemacht.

Als ich dem Vorstand diese kleine Geschichte erzählt hatte, fing er an zuzuhören. In unserer wettbewerbsgeprägten Welt brauchen wir keine zahlenverliebten, im Nebel stochernden Controller mit scheinbarem Genauigkeitsanspruch, sondern wir brauchen Controller, die den Wertschöpfungsprozess unterstützen. Die den Nebel lichten und die richtigen Prioritäten setzen, die den Führungskräften und Mitarbeitern vor Ort aufzeigen, ob das und das etwas gebracht hat, ob der eingeschlagene Weg richtig ist, ob die Maßnahme erfolgsversprechend ist oder nicht. Wir brauchen Controller, die Transparenz erzeugen und das auf jeder Ebene, in jedem Bereich und in jeder Funktion. Wir brauchen Controller, die Lokomotiven sind bei der Beseitigung  von Verschwendung, die nicht aufhören, Verschwendung aufzuzeigen, die wissen, wie man die Effizienz und die Effektivität steigert. Die das Ohr am Kundenwunsch haben und nicht aufhören, den Kunden-nutzen und die Vermeidung von Verschwendung in das Denken und Fühlen, also in die DNA der Organisation einpflanzen und in den Mindset der Mitarbeiter nachhaltig verankern. Wir brauchen den Controller als Lean Manager – und das dringend.

Teil 2 von „Der Controller als Lean Manager“ folgt nächsten Freitag.

Quelle: Überarbeiteter Aufsatz: Der Controller als Lean Manager von Dr. Bodo Wiegand aus Controlling als Inhouse-Consulting, Springer-Gabler, 2012

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

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Zu Teil 2
Zu Teil 3

2 Gedanken zu “Der Controller als Lean Manager (Teil 1)

  1. Vielen Dank Herr Wiegand – sehr gut geschrieben und tatsächlich sehr oft der Realität entsprechend.

    Wenn die Controller das „Schiff“ mit dem Namen „Organisation“ vorausschauend als Ausguck in der Takelage begleiten, auf dem Weg zum „Nordstern“, dann ist die Welt mehr als in Ordnung.

  2. Sehr geehrter Herr Wiegend,

    auch ich danke Ihnen für diese wichitgen und richtigen Worte. Gesunde Unternehmen brauchen wahrlich Controller, die den Wertschöpfungsprozess unterstützen und nicht versuchen die Produkte schön zu rechnen. Ich habe das oft am eigenen Leibe miterlebt, wie „Milchmädchen-Rechungen“ zu roten Produkten geführt haben – Unwissenheit schütz vor Strafe nicht! Daher müssen alle mit in das gleiche Lean-Boot!

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