Lean macht erfolgreich (Teil 3)

Erfolgsfaktor 3: Mindset verändern

Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren Lean ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir 2 Phänomene beobachten.

  1. Der Lean-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der Lean-Grad.
  2. Der Lean-Grad scheint auf einem Niveau angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.

Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der Lean-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen zu erreichen: d. h. es ist nicht gelungen, den Mindset der Mitarbeiter nachhaltig zu verändern.

Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite Lean-Zentrale etabliert und Lean-Experten in die Werke entsendet haben. Das Verhältnis Lean-Experte zu Anzahl des Mitarbeiters, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 100 bis 1 : 300. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 300 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können? Dies ist eine Aufgabe, die nicht machbar ist. Nicht umsonst gibt es den Begriff Führungsspanne, diese beträgt im Unternehmen 10 – 20 Mitarbeiter pro Führungskraft.

Will man also die Nachhaltigkeit eines Projektes bzw. einer Veränderung erreichen, muss man einen bestimmten Anteil der Mitarbeiter dafür begeistern, sich auf die Veränderung einzulassen. Zu oft werden die guten alten Gewohnheiten doch wieder aufgenommen, zu häufig wird in den alten Denkschemata weitergearbeitet. Stillstand bedeutet Rückschritt. Nur die Veränderung des Mindsets bei den Mitarbeitern führt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und damit zu einer nachhaltigen Verankerung des neuen Gedankenguts im Unternehmen.

Erfahrungsgemäß gelingt dies nur, wenn man einen gewissen Teil der Mitarbeiterschaft mitnimmt und sie mit Hilfe von Promotoren anleitet und führt.

Basis unseres erfolgreichen Lean-Einführungsmodells bildet die Ausbildung möglichst aller, mindestens muss aber jeder 3. Mitarbeiters in den Grundlagen des Lean Managements sowie „Was ist Verschwendung?“ und „Was ist 5S?“ ausgebildet sein. Denn, wenn Menschen nicht wissen, was Lean bedeutet und warum sie etwas verändern sollen, werden sie nicht verstehen und die Gründe, warum etwas anders organisiert werden soll, nicht kennen und damit auch ihr Verhalten nicht verändern. Die Ausbildung aller bildet das Fundament. Das ist aber schwierig, zeitaufwendig und kaum mit kaskadierenden Workshops zu bewerkstelligen. Wir verwenden hierfür unsere Lean Assistant-Ausbildung auf Basis unseres interaktiven, multimedialen Lernsystems. Wenn die Mitarbeiter ausgebildet sind und in der Lage sind, Verschwendung zu erkennen und 5S anzuwenden, müssen Ideen kanalisiert und aufgenommen werden. D.h. sie müssen geführt werden. Dies ist die Aufgabe der Lean Junior Experts, die vorher ausgebildet und auf ihre Aufgaben vorbereitet worden sind.

In Produktionsunternehmen arbeiten wir dabei mit einem Verhältnis von 1 : 20, d. h. ein Lean Junior Expert auf 20 Mitarbeiter, im indirektem Bereich 1 : 15 bzw. in komplexen Bereichen wie zum Beispiel dem Engieering 1 : 10. Diese Promotoren verwenden 10 – 20% ihrer Zeit darauf mit den 10 – 20 Mitarbeitern Projekte zu gestalten, die die Effizienz und die Effektivität steigern, die Probleme bewältigen oder Arbeit erleichtern.

Geführt werden 10 Lean Junior Experts von einem Lean Experten, 10 Lean Experten wiederum von einem Lean Senior Experten, die 100% Ihrer Zeit investieren um die Projekte zu kanalisieren, zu strukturieren und sie erfolgreich zu gestalten. D. h. nur durch eine unternehmensweite Durchdringung kann es gelingen, die Ziele des Managements umzusetzen, die Mitarbeiter zu begeistern und damit Nachhaltigkeit zu erzielen.

Natürlich gibt es dies nicht umsonst, sondern es bedeutet eine Investition in die Mitarbeiter, die sich in jedem Sinne lohnen wird.

Versetzen Sie sich doch vielleicht einmal kurz in diese Situation: Alle Mitarbeiter sind als Lean Assistant gleichzeitig ausgebildet, werden von einer professionell arbeitenden KVP-(kontinuierlicher Verbesserungsprozess)-Organisation geführt und von Führungskräften begleitet, die ihre Vorbildfunktion wahrnehmen.

Vielleicht können Sie sich vorstellen, was für eine ungeheure Veränderungsdynamik damit verbunden ist.

Zwei Beispiele:

Beispiel 1

In einem Unternehmen mit 800 Entwicklern haben wir Lean Management in 6 Monaten eingeführt. Der ROI war nach 4 Monaten erreicht. 249 Verbesserungsinitiativen (nicht Point- sondern Flow-KAIZEN) wurden angestoßen mit einer Effizienzsteigerung von mehr als 20%.

Beispiel 2

Einführung von Lean in über 22 Produktionsstandorten europaweit innerhalb von 9 Monaten. Der Aufwand wurde nach 6 Monaten durch die Einsparungen vom Working Capital gedeckt und die jährliche Effizienzsteigerung liegt bei über 16%.

Schauen wir uns das Phänomen 2 an: Wenn der Lean-Grad anscheinend an eine Grenze stößt, hat dies zum einen mit der Durchdringung, das heißt mit dem Verändern des Mindsets zu tun. Es ist nicht gelungen, einen selbsttragenden Veränderungsprozess zu etablieren. Wie auch, wenn die meisten Mitarbeiter nicht wissen, was Lean ist oder die Promotoren fehlen, den KVP-Prozess zu unterstützen und damit der Mindset der alte bleibt. Zum anderen kann es aber auch damit zu tun haben, dass die Produktion Lean ist, die anderen Bereiche aber bisher nicht betroffen, nicht Lean sind, nicht Lean denken. Wenn ich länger für den Auftragabwicklungsprozess brauche als für die Produktion, wenn die Qualitätskontrolle nicht im Kundentakt prüft, wenn ich Lean produzieren und der Vertrieb dann aus dem Lager verkauft, stoße ich natürlich an Grenzen, die mein Unternehmen nicht weiterkommen lässt.

Denn ich habe gegen den 4. Erfolgsfaktor verstoßen und habe die Mitarbeiter nicht mitgenommen und den Mindset verändert – ich habe nicht ganzheitlich Lean eingeführt.

Teil 4 von „Lean macht erfolgreich“ wird am nächsten Freitag veröffentlicht.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

P.S.: Wollen Sie mehr erfahren? Kommen Sie zum 11. Lean Management Summit in Düsseldorf vom 5. bis 7. November. Der Summit steht unter dem Motto

„Wer ernten will, muss richtig säen und pflegen!“

Welche Schritte muss ich auf dem Weg zur selbstlernenden Organisation unternehmen? Wie kann ein interaktives, multimediales Lernsystem stützen und beschleunigen? Die Antworten auf diese Fragen erhalten Sie von Fach- und Führungskräften aus erfolgreichen Lean-Companies, die von ihren Erfahrungen berichten. Sie schildern Ihre Erfolgsfaktoren aber auch Herausforderungen. In intensiven Gesprächskreisen können Ihre konkreten Fragestellungen diskutiert werden.

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