Lean macht erfolgreich (Teil 1)

Ergebnisse einer Studie

Insgesamt nahmen 771 Unternehmen und Organisationen aus allen Branchen aus acht europäischen Ländern an der Lean Management Studie 2009 teil (Quelle: Abegglen Bericht – Lean Management Studie 2009).

Das Spektrum der Teilnehmer reicht von kleinen Firmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von unter 100 Mio. € bis hin zu großen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von über 400 Mio. €. Damit repräsentiert die Lean Management Studie einen breiten Querschnitt von mittelständischen Unternehmen, Konzerneinheiten und Verwaltungsorganisationen.

Um die Studienteilnehmer nach ihrer Performance zu gruppieren und in der Anwendung von Lean gegenüberstellen zu können, wurden sie in quantitativen und qualitativen Aspekten beurteilt.

  • Diese umfassen neben klassischen Kennzahlen wie EBITDA pro Mitarbeiter, Liefertreue, Ausschuss-/Reklamationsrate und Lagerumschlag auch qualitative Aspekte wie Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Implementierungsrate, Absenzen/Krankenstand sowie systembezogene Aspekte wie Führung, Zeitmanagement und Unternehmenskultur.

Die Bewertung erfolgte durch die Studienteilnehmer in einer Selbstbeurteilung mit einem Punktesystem, bei welchem 0 die tiefste und 4 die höchste Punktzahl/Leistungsstufe darstellt. Aus der sich ergebenden Gesamtpunktzahl wurden folgende Performance-Kategorien definiert:

Top Performer: 75 –100% der Maximalpunktzahl = 5% aller Studienteilnehmer
Good Performer: 50 –74% der Maximalpunktzahl = 45% aller Studienteilnehmer
Poor Performer: 25–49% der Maximalpunktzahl = 40% aller Studienteilnehmer
Worst Performer: 0 –24% der Maximalpunktzahl = 10% aller Studienteilnehmer

Das Verhältnis zwischen dem Einsatz von Lean Management und der operativen Performance der Studienteilnehmer ist eindrücklich

  • 93% der Top-Performer nutzen Lean, und dies in der Regel schon seit mehreren Jahren,
  • 70% aller Worst-Performer wenden Lean nicht an.

Lean Management ist damit nachweislich ein wesentliches Element im Erfolgsrezept erfolgreicher Unternehmen.

Die Ergebnisse

  • Der EBITDA pro Mitarbeiter liegt bei Top-Performern um 300% über dem der Worst-Performer.
  • Die Ausschuss-/Reklamationsquote der Top-Performer ist um den Faktor 8 geringer als die der Worst-Performer.
  • Die Liefertreue der Top-Performer erreicht im Durchschnitt über alle Branchen und Länder 95%, bei Worst-Performern liegt der Wert bei nur 85%.
  • Der Lagerumschlag bei Top-Performern führt im Vergleich zu Worst-Performern zu einer um 50% geringeren Kapitalbindung in Lagerbeständen.
  • Top-Performer weisen 20% weniger Absenzen durch Krankenstand aus als Worst-Performer.
  • Die Mitarbeitenden von Top-Performern generieren jährlich nahezu doppelt so viele Verbesserungsvorschläge als diejenigen aller anderen Performance-Gruppen.
  • Die Implementierungsquote von Verbesserungsvorschlägen liegt bei Top-Performern bei 70%, bei allen anderen Performance-Gruppen zwischen 45 und 55%.
  • 80% der Top- Performer realisieren organisatorische Verbesserungen mit geringen oder gänzlich ohne Investitionen – dies obwohl sie in der Regel «low hanging fruit» im Verbesserungsbereich bereits realisiert haben und vor größeren Lean Optimierungsaufgaben stehen.

Zusammenfassung

Lean wird als wirkungsvoller Verbesserungsansatz für alle Sektoren und Branchen gesehen. Mit 57% wendet über die Hälfte der rund 770 Studienteilnehmer Lean-Methoden an. Weitere 20% planen den Einsatz von Lean konkret. Lediglich 23% setzen die Methodik nicht respektive noch nicht ein.

Dem verbesserungsorientierten Unternehmen bietet Lean zahlreiche Methoden, die den Charakter grundlegender Organisationsprinzipien oder konkreter Analyse-, Verbesserungs- und Umsetzungsinstrumente tragen.

Top-Performer kombinieren Prinzipien und Instrumente mit zunehmendem Erfahrungsgewinn über die Zeit zu einem wirkungsvollen Gesamtprogramm und erwerben eine hohe Professionalität im Methodeneinsatz.

Um ein Unternehmen in der Gruppe der Top-Performer wiederzufinden ist demnach der Einsatz von unterschiedlichen Lean Management-Tools und -Methoden notwendig. Die Anstrengungen und der damit verbundene Aufwand für deren Einführung zahlen sich jedoch langfristig aus.

Es besteht ein eindeutiger Zusammenhang zwischen bereits erzielten Ergebnissen und zukünftigen Zielsetzungen. Je besser die erzielte Unternehmensperformance, desto grösser das Bestreben nach zukünftigen Verbesserungen.

Dabei profitieren sie von der auf kontinuierliche Weiterentwicklung gerichteten «Lean- Philosophie» als kulturprägende Komponente des Lean- Ansatzes. Je konsequenter die Entwicklung einer Lean-Kultur vom Management gefordert und gefördert wird, desto höher ist die Drehzahl des Verbesserungsmotors Lean.

Verbindung von harten und weichen Elementen ist ein zentraler Erfolgsfaktor in Lean Projekten.

  • Eine starke Lean-Kultur wirkt sich als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aus. Der Kulturwandel wird jedoch von allen Studienteilnehmern gleichzeitig als die größte Herausforderung auf dem Weg zur «Lean Organisation» beurteilt. 75% nennen das Ablegen des Denkens und Verhaltens in alten Bahnen und 52% die Stabilisierung und Aufrechterhaltung einmal optimierter Prozesse als die kritischsten Elemente für eine erfolgreiche Umsetzung von Verbesserungsprojekten. Dass 65% der Top Performer diesem Zusammenhang trotz ihres Fortgeschrittenenstatus weiterhin höchste Bedeutung beimessen, spricht für deren professionelles Verbesserungsmanagement.

Top-Performer streben Verbesserungen in allen Bereichen ihrer Organisation an. Sie begnügen sich nicht damit, einzelne Einheiten auf ein hohes Performance-Niveau zu bringen, da so die Gesamt-Performance immer durch schwächere Einheiten limitiert bleiben wird.

Top-Performer verfolgen eine langfristige Strategie, die auf einer Zukunftsvision basiert, in welcher der Zweck und die Notwendigkeit kontinuierlicher Verbesserungen für die Mitarbeiter deutlich werden.

Top-Performer setzen ihre Strategie durch ein strukturiertes, professionell geführtes Verbesserungsprogramm mit Ausgewogenheit zwischen langfristiger Optik und kurzfristiger Resultaterzielung um.

Top-Performer investieren in die Problemlösungskompetenzen aller Mitarbeitenden, setzen klare Performance-Ziele und führen mit Kennzahlen, die sie regelmäßig messen.
Top Performer positionieren, fördern und incentivieren Führungskräfte, die sich als Vorbilder für den erforderlichen Wandel der Unternehmenskultur verstehen und danach handeln.

Top Performer richten ihre Organisation umfassend auf kontinuierlichen Wandel aus.

Ich denke, damit ist alles gesagt.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

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2 Gedanken zu “Lean macht erfolgreich (Teil 1)

  1. Sg. Herr Wiegand,
    grundsätzlich lese ich Ihre Nachrichten gerne. Im Sinne von „schlank“ denken Sie bitte auch an die Sprache.
    Kürzer ist einfacher. Verständlicher ist besser. Denglisch ist Mist. Sie wollen ja auch von der Zielgruppe verstanden werden.
    Fragen Sie doch mal nach: „worst, top etc. performer, Absencen oder Performance Gruppen, low hanging fruits“, was darunter so alles verstanden wird. Ich finde diese sprachliche Veruntaltung nur peinlich. Sie trägt m.E. nicht zum besseren Verstehen bei.
    Mit freundlichen Grüßen
    Jens Flemming

  2. Besten Dank für diese tolle Nachricht.

    Ja, Sie haben Recht, LEAN ist eine besonders gute Philosophie, die den Firmen viel beibringt. Damit wird der Umsatz, die Qualität, die Produktivität deutlich verbessert.

    Darf ich einige Ideen zum „Top Performer“ ergänzen?

    Top Performer sind bereit, ihre Mitarbeiter zu respektieren und zu unterstützen; regelmässig (d.h., so oft wie möglich) in den Shop Floor zu gehen, die Mitarbeiter zu begrüssen, zuzuhören, zu unterstützen, zu loben.
    Davon profitiert natürlich die Firma: zuerst sieht der Top Performer konkret, wo die Stärken und Schwächen seines Unternehmens sind.
    Zusätzlich erreicht seine Firma eine optimale Leistung, eine optimale Qualität und daher einen erhöhten Umsatz.

    Top Performer benutzen LEAN als „Geschäftsprojekt“, und nicht nur als „Tool“ des Continuous Improvements.

    Sind Sie auch dieser Meinung?

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