Die 4 Erfolgsfaktoren für nachhaltige Veränderung

1. Wiegandswarte im Oktober 2011

Neuer Lernansatz auf dem Lean Summit am 20./21. Oktober in Berlin

Bald 20 Jahre Erfahrung in der nachhaltigen Implementierung von Lean Management in Unternehmen haben mir immer wieder gezeigt, dass es 4 Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Veränderung des Mindset und der daraus wachsenden quantitativen Erfolge gibt.

Diese 4 Erfolgsfaktoren lauten:

  1. Commitment der Führung
  2. Ganzheitlicher Einsatz der Methoden
  3. Mindset verändern
  4. Nachhaltigkeit der Messbarkeit

Commitment der Führung

Ohne Commitment der Führung lassen sich keine Veränderungen im Unternehmen erreichen. Es gibt kein Bottom up Ansatz der erfolgreich werden kann, wenn nicht die Führung dahinter steht und diesen konstruktiv begleitet. Jede Branche hat ein bestimmtes nach Lean Gesichtspunkten erfolgreiches Businesssystem, nach dem die Unternehmen in dieser Branche arbeiten oder arbeiten sollten. Die Automobil und Automobilzuliefererindustrie ist es ein anderes als in der Prozessindustrie oder in Dienstleistungsunternehmen. Das Management hat die Aufgabe, dieses branchenspezifische Produktionssystem auf die Gegebenheiten ihres Unternehmens anzupassen und die Prinzipien, nach dem dieses „Produktionssystem“ funktionieren soll, festzulegen.

Dies muss Top down geschehen und ist die Aufgabe des Managements, bevor ein Projekt initiiert wird.

Bottom up können dann die Lean Experten daran gehen, die Methoden auszuwählen, die diesen Prinzipien Gestaltung verschaffen können. Den Mitarbeitern werden dann die Methoden und Werkzeuge an die Hand gegeben, um auf Basis ihres Fachwissens die Prozesse so zu gestalten, dass sie ohne Verschwendung ablaufen und im Rahmen der Leitplanken (Prinzipien) und der Erfüllung des Unternehmenszieles (System) dienen.

Steht die Führung des Unternehmens nicht zu dieser Top down / Buttom up Vorgehensweise, wird es immer wieder gelingen, das Projekt einer Lean Einführung gefährlich zu stören und die Ernsthaftigkeit in Frage zu stellen.

Ganzheitlicher Einsatz der Methoden

Eine grundlegende Voraussetzung für die erfolgreiche Lean Einführung bildet natürlich das Verständnis der Methoden und das Wissen, diese im richtigen Umfeld für die richtige Aufgabe einzusetzen.

Hier gibt es leider nur einige wenige Senseis, die Lean wirklich verstanden haben, das optimale unternehmensspezifische Produktionssystem erkennen und darauf aufbauend zielführend vom IST zum SOLL kommen.

Einige haben mit Punkt KAIZEN viele Erfolge feiern können, sicher ein guter Einstieg, aber nur selten wirklich mit durchschlagendem Erfolg verbunden. Viele dieser Anstrengungen sind nach einiger Zeit versandet oder dem Controller zum Opfer gefallen. Denn allzu viele haben z.B. ihre scheinbaren 80% Rüstzeitreduzierungserfolge gefeiert, doch nicht erkannt, dass dies nur dann ein wirklicher Erfolg ist, wenn diese Maschine im Engpass gestanden hat. Wenn nicht, versandet der Erfolg im Nirgendwo.

Ganzheitlich die Methoden anzuwenden heißt, zuerst auf das System zu schauen, dann z.B. im Produktfluss die Engpässe feststellen, um dann erst mit Punkt oder Fluss KAIZEN die Engpässe zu beseitigen.

In der Produktion kann man aber auch den umgekehrten Weg gehen.

Allerdings führt diese Vorgehensweise bei Projekten im indirekten Bereich, im Engineering, in der Entwicklung oder bei Dienstleistungsunternehmen nicht zum gewünschten Erfolg. Der Grund – man sieht nichts. Deshalb tun sich viele Unternehmen schwer, solche Projekte erfolgreich zu managen. Hier ist Wissen, Erfahrung und ganzheitliches Denken gefragt und unabdingbar für den Erfolg

Mindset verändern

Will ich die Nachhaltigkeit eines Projektes erreichen, muss ich einen bestimmten Anteil der Mitarbeiter dafür begeistern mit diesem Projekt fortzufahren. Zu oft werden die guten alten Gewohnheiten doch wieder aufgenommen, zu häufig wird in den alten Denkschemata weitergearbeitet. Stillstand bedeutet Rückschritt.
Nur die Veränderung des Mindset bei den Mitarbeitern führt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und damit zu einer nachhaltigen Verankerung des neuen Gedankenguts im Unternehmen.

Aus unserer Erfahrung heraus gelingt dies nur, wenn man einen gewissen Teil der Mitarbeiterschaft mitnimmt und als Promotoren einsetzt.

In Produktionsunternehmen arbeiten wir mit einem Verhältnis von 1:20 d.h., ein Lean Junior Expert auf 20 Mitarbeiter, im indirektem Bereich 1:15 bzw. im komplexen Bereich 1:10. Diese Promotoren verwenden 10-20% ihrer Zeit darauf, mit den 20 Mitarbeitern Projekte zu gestalten, die Effizienz und Effektivität steigern, Probleme bewältigen oder Arbeit erleichtern.

Geführt werden 10 Lean Junior Experts von 1 Lean Expert oder Lean Senior Expert, der 100% seiner Zeit investiert um die Projekte zu kanalisieren zu strukturieren und sie erfolgreich zu gestalten. D.h., nur durch eine Unternehmensweite Durchdringung kann es gelingen, die Ziele des Managements umzusetzen, die Mitarbeiter zu begeistern und damit Nachhaltigkeit zu erzielen.

Nachhaltigkeit durch Messbarkeit

Was nützt der Erfolg, wenn ich nicht erkenne, dass es erfolgreich war? D.h., ich muss messen. Z D F – Zahlen, Daten, Fakten. Genau in der Reihenfolge aber eben auch nicht nur Zahlen. Wie viele Datenfriedhöfe habe ich schon gesehen. Wie viele Aushänge mit wirren, für den Mitarbeiter nicht nachvollziehbaren Statistiken an irgendwelchen Infoboards entdeckt.

Für Zahlen, Daten, Fakten, gibt es nur ein wirklich wichtiges Statement:

Sie müssen von mir als Person beeinflussbar sein. D.h., von mir als Arbeiter vor Ort, von mir als Angestellter und von mir als Chef. Daten, die nicht von der Person beeinflussbar sind, sind Datenfriedhöfe, motivieren nicht und sind pure Verschwendung.

Es gibt keinen größeren Motivationsfaktor als die Verantwortung. Wie sollen wir aber unsere Verantwortung wahrnehmen, indem wir Daten erhalten, die den Erfolg oder Misserfolg unserer Verantwortung nicht sichtbar machen. D.h., Messbarkeit ist absolut notwendig und darf nicht nur auf betriebswirtschaftliche Zahlen beschränkt bleiben, sondern muss auch Daten und Fakten beinhalten, die Stimmung, Mindest oder Geschwindigkeit von Abläufen widerspiegeln. Dies ist nicht immer leicht, absolut notwendig – aber auch machbar.

Nur das Zusammenspiel dieser 4 Faktoren gewährleistet nachhaltigen, messbaren Erfolg – dann aber richtig.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

Wenn Sie diesen neuen Lernansatz kennenlernen möchten, kommen Sie zu unserem Lean Summit in Berlin vom 20. bis 21. Oktober 2011 – Dan Jones wird auch dabei sein.

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